收购、重组国有医药商业企业之路何在？

随着国家产权制度改革的深入和医药体制改革的逐步推进， 越来越多的已经成长起来的大型医药流通企业、制造企业以及外来行业企业纷纷进行市场购并和重组，购并和重组就意味着整个中国的医药商业所需资金得到充盈。这对当前整个医药商业逐步走向集中化和使彷徨于生死边缘的大多数国有医药商业企业起死回生无异于过关之春风。但是，对于购并者，经过对收购企业重组改制，通过2、3年的运营，不但没有获得初期预想的收益，反倒被不彻底的改制拖的精疲力尽，有的甚至还引出很多社会问题。经过三家企业合并，于1998年上市的上海医药股份有限公司，始终以分销为核心业务，先后通过收购重组，陆续投资组建江西南华医药公司、青岛国风医药商业责任有限公司，重组设立安徽省医药（集团）股份有限公司及南通康乐大药房连锁有限公司，并一举收购宁波联合集团股份有限公司下属三家控股医药企业。上海医药近年来也不断投资重组各地药房连锁公司，不断扩大其在各地的连锁网络，全力做大华氏大药房的品牌。从上海医药股份有限公司这几年的资本运作不难看出，异地投资、购并扩张是其重要发展策略。其主要目的是通过扩大规模，提高规模采购配送量，降低商品经营成本，但是，通过其在全国购并的公司其经营效果并没有达到其预期的理想目的，目前，上海医药的业务范围仍基本局限在华东，确切地说在上海地区。其跨省所建药店基本处于微亏和保本经营的状态。那么如何收购重组并改造国有医药商业企业呢？

首先，摸清被收购医药商业企业的可用资源，清晰掌握被收购企业的家底。一家商业企业的主要资产或者可用资源就是其品牌商誉和有价值的网络渠道。而对于目前一些医药商业企业来说，其品牌价值已经所剩无几，或者已经是零值甚至是负值，由于我国大多数医药商业企业均脱胎于计划经济体制下的国有医药商业，因此，长期的依赖负流动资金（占压厂家资金）运营模式使企业对外应付远远高于应收，再加上的落后机制的影响，造成人员效率低下、销售市场份额逐年下降，费用远大于收入，连年的亏损已经基本吃掉少有的土地和房屋资产，因此，这样的企业除去其固有的网络渠道和不多的一些医药经营人才尚有价值外，其他的任何东西均在医药商业战略兼并下表现为负值或者是诟病。故在整合这样的企业时，一定按照购并者的战略需要，仔细盘点被收购企业的可用资源，清晰地清点家底，不要舍本逐末，只看到一些土地或者房产，而忽视大量存在的继续经营的风险和负债，尤其是人的负担最重。

其次，改造国有医药商业企业要牢固树立“机制是关键、服务是根本”的改造思想。收购重组企业，更多的不是对兼并企业一味地进行输血，而是将其可用核心资源进行整合后，通过机制或者模式的转变，从而使被兼企业焕发造血功能。我们都知道，商业企业里最活跃的生产力因素是人，那么如何激发单个人的工作热情和干劲，挖掘出单个人蕴藏在最深处的创造和生产潜力，并在使每个人精力和干劲最大化的同时做到团队、组织效益最大化？那么唯一靠的就是机制，也就是要打破过去那种落后的、消极的、懈怠的管理运营机制，改造为科学的、稳健的、积极的管理运营体系。那么始终贯穿于机制其中的就是一切以客户为导向的服务根本。具体来讲，“机制是关键”含义为机制表现为企业的运营规则，在企业里具体呈现出更多的是如何进行考核和考评个人和组织绩效、如何进行人与人、人与商品互动作用的组织规则：“服务是根本”更多的表现为企业的服务理念，行动纲领，服务流程等，该理念和行动始终贯穿企业活动的各个角角落落，是商业企业长久发展的根本推动力。因此说，一个企业收购重组另一个企业，首先改变的就是改变被购并者的原有落后机制，然后大力推导灌输服务的根本理念，并使提供给客户商品各个环节服务流程化，不管是强调机制还是服务，其实改造的主要着力点就是对收购企业的人、人和人的组织关系、活动理念等做合理、科学的规划、设计、布置和安排。

第三，紧紧围绕“经营获利”的购并目的，在现有资源的基础上，整合输理出主营业务，大力砍掉浪费资源、入不付出的业务单元，收缩规模，聚集合力，率先业务经营突围。对于任何企业间的购并与重组，整个企业改造过程都是很复杂的，也是艰难的，他不仅需要的是坚决和勇敢，更多的还需要时时不要忘了改造的真实目的是提升经营、发展业务，如果没有把握好改造的度，那么改造中形成的阻力很容易反过来破坏经营的主题，使改造者深陷问题的旋涡中不能自拔。解决该问题最好的办法就是不要静止的看和解决问题，一切都要通过业务的动起来去解决，如被改造企业的职工岗位问题、收入报酬问题、上下游应收应付款问题、有效库存结构问题等。那么另一个加快解决问题的最好办法，就是先抓主要矛盾，先从容易入手，然后再逐步推进，层层击破。如笔者曾辅导过一个民营企业集团，帮助他们如何收购重组并改造设在县区的国营医药批发零售公司，采用的办法：一是通过引入科学的业务考核、考评管理机制，利用现有的商品和客户资源使能干活的人迅速动起来，而不能干活、能力水平低下的人自动就展现出来，然后再对这批人进行淘汰和合同解除，这种做法所依据的就是被我称之为的“鱼塘理论”（不要先急着在鱼塘里机械地挑出活鱼或者即将快死的鱼，而是率先对鱼塘注入活水，用活水把鱼激活，这时候活的鱼会活的更好，死鱼自然就分出来了）；二是关、停、并、撤占用资金大而月回款低的医院纯销客户业务，而集中发展周转快，信誉良好的客户；三是关掉原为安置富余员工而开设的不经济的零售药店，收回药店库存商品，充实县区内利润贡献率高的药店商品货架。四是在前面的基础上，指导和强制业务人员和营业员进行商品品类分析管理，每周按客户将畅销商品进行划类分析，找出功能相近而贡献率不同的商品，进行替换和主推，加大高贡献率商品的销售，使员工的商品经营行为开始由强制变成自觉。

其实，企业本身的收购重组改造就是一个复杂的过程，不但是因为不同的企业具有不同体制、不同文化、不同业务类型以及所处不同的区域，造成了改造的难度和复杂度，更重要的是它是一个企业对另一个企业文化的认可和相融，优良体制的替换和更新，两个企业之间人和人、业务和业务之间的磨合和共促，资源与资源的互补与利用。至于商业企业的收购与重组就更加复杂和困难，因为商业企业资产更多的体现为商誉品牌、人力资源和上下游网络资源，这些资产基本都处于“动荡飘摇”中，它是随着人的变化而变化，一旦处理不好，不但没有得到预期的效果，反而增加了购并的诸多风险。因此，如果医药商业的购并和重组是为了扩大主营分销或者零售业务，增加规模效益，那么，认真分析自己企业和被购并企业的资源实际和熟练掌握医药商业（尤其是国有医药商业企业）的购并改造办法就显的尤为重要。

来源：中国营销传播网