农用汽车成败细比较关乎输赢其实在决策

由于产业环境的变化，三轮汽车、低速载货车行业一场前所未有的格局裂变正在悄然展开。该行业资深企业飞彩股份和山东巨力分别在2月21日和2月19日发布了停产公告。相反，行业龙头企业山东时风却出现了产销两旺的局面。据悉，1~2月，时风集团产销三轮汽车和低速载货车13万辆，完成销售收入16亿元，比上年同期均增长30%以上。
　　业内权威人士认为，虽然上述两公司在公告和季度报告中，都将企业的衰败归结为产业政策的变化和原材料涨价等外部因素，但理性地看，长期的决策失误和经营管理不善才是导致这两个老牌企业突然趴下的主要原因。山东时风连续八年摘取行业桂冠的经验表明，只有坚持科学发展观，企业才能持续发展。
　　专注主业
　　行业统计数据显示：2003年，飞彩股份低速载货车、三轮汽车产销量分别排名第二和第四，山东巨力三轮汽车产销量排名第二；2004年，飞彩股份低速载货车、三轮汽车产销量分别排名第九和第七，山东巨力三轮汽车产销量排名第三。
　　据公告，飞彩股份和山东巨力停产的原因均为资金链断裂，生产经营难以为继。事实上，在农机行业上市公司不多，飞彩股份和山东巨力在资金上可谓占尽了天时与地利。两个公司均在1998年上市，并都在2001年配股再融资，仅仅几年时间又双双走进了资金枯竭的死胡同，确实让人感到难以理解。相关资料显示，山东巨力和飞彩股份分别从资本市场融资4.56亿元和4.77亿元，6年间两公司实施现金分红仅为1.09亿元和5315万余元。
　　这么多的钱都到哪里去了？记者通过查阅两个公司的投资项目发现，绝大部分资金都投资在与主业不相关的新项目特别是所谓的高科技项目上了。不幸的是，这些投资项目大多见首不见尾，投进的钱自然也打了水漂。
　　"有钱能挣钱，有钱也能赔钱。"
　　这是山东时风集团创始人、董事长刘义发的一句名言。刘义发认为，资金是企业的血液，好的企业要自己造血。基于这样的认识，早在1997年就坐上行业头把交椅的时风集团并不去追求上市，也坚持不向银行借钱，而是专注于运输车辆这个主业，用自有资金一步一个脚印地做大做强。大而专是时风成功的秘诀之一。
　　1996~1999年时风每年利税都在2亿元以上，2000年利税3亿元，2002年达到5.2亿元，即使在2004年行业大幅波动的情况下，仍达到5亿元。
　　时风集团总经理刘成强对记者说："经营一个企业是一项系统工程，光有钱不行。多年来，我们在决策上之所以没有犯大的错误，就在于在投资每一个项目之前都反复权衡自己是否有能力让这个项目顺利投产并赢利。"
　　2002年，国际著名的风险投资机构摩根斯坦利准备投资3000万美元参股时风，直到今天时风都没有接受，原因在于，时风坚持要摩根斯坦利带来相应的投资项目。时风对产业发展和融资管理的战略决策，得到了摩根中国代表的理解和赞许。
　　刘成强说，上市也好，向银行和投资机构融资也好，关键是要让这些钱运转起来，产生效益，这既是对企业和员工负责，也是对投资者负责。如果具备了进一步做大的条件，需要更多的资金，时风也会考虑新的融资方式，包括上市。
　　营销创新
　　在三轮汽车、低速载货车行业，竞争异常激烈。业内流行的做法是，配套企业把货赊销给主机厂，主机厂再把货赊销给经销商，宁可赔本也不让市场，结果造成了大量的三角债。作为该行业配套厂的上市公司苏常柴、江淮动力等企业，就因为赊销而留下数亿元的呆坏账。
　　据报道，飞彩股份对2004年第三季度应收账款进行了清理，对其中因多种原因无法收回的5047万元按100%的比例计提了坏账准备。再加上报废存货2244万元，仅三季度公司就亏损8955万元。全年公司预计亏损1.8亿元。截至2004年9月30日，公司还有应收账款3.43亿元，其他应收款7224万元，存货5.83亿元。不出意外，在应收账款中，有很大一部分应是货款。
　　从1996年开始，时风集团顶住内外巨大的压力，第一个终结了赊销。公司本着不赚大钱，贱卖也不赊销的原则，在给经销商以较大的利润空间的同时，坚持先付款，后提货，从而与经销商结成了利益同盟。多年来，时风集团既不欠别人一分钱，也没有收不回的货款。
　　1997年9月，时风还实施了竞质、竞价的订单采购办法，即所需的原材料、零部件公开招标，既保证了原材料质量，降低了生产成本，又避免了人情购货，杜绝了暗箱操作。对采购的原材料和零部件实行用后付款，即采购物资到厂，时风只办理接货手续，所有权仍归供应商所有，一旦采购物资投入生产就付清货款，实现了供应零库存。
　　时风这台超大型生产机器之所以一直没有贫过血，与公司狠抓资金管理分不开。时风资金周转最快的时候，一年达到过11次，即使现在企业大了，采购环境变了，但2004年时风的资金周转也在8次以上。这让同行业企业望尘莫及。
　　定额管理
　　农机产品的最大竞争力就在于价格低廉，这是由农民的购买力决定的。
　　刘成强认为，对时风来说，三轮汽车、低速载货车在以后很长时期内仍然是好产品，不仅在中国广大农村拥有巨大的需求，在国外市场也很有发展空间。
　　山东巨力和飞彩股份在解释企业经营业绩大幅下滑的原因时，说得最多的理由就是，由于原材料和能源价格的上涨，导致了公司生产成本的大幅上升。那么时风是如何控制生产成本的？
　　据介绍，时风特色管理模式中的基础和核心是，长期坚持实行四项定额为基础的劳动分配管理。四项定额分别是：劳动定额、动力消耗定额、费用定额、材料消耗定额。
　　劳动（工时）定额，是根据不同的工序、产品工件难易程度和劳动量的大小，并参照历史最高水平分别制订的。每名工人的工作量都以累计完成的工时来表示，并定期调整定额使之始终保持先进性和合理性。
　　时风实行超定额计件工资制，完成定额拿基本工资，超额工时工资比定额工时工资高。工人所用的材料、费用、动力超过定额由工人自己负担，节约的部分四六分成，企业得六，个人得四。
　　刘成强认为，四项定额管理效果虽然好，但并非万能，只有管理与改革配套联动，强化质量控制，才会带来显著效益。
　　三轮汽车、低速载货车行业是一个20多年前才兴起的行业，行业起步晚，但发展速度非常快，因此企业的淘汰速度也快。在这个行业的发展过程中，争论之声一直不绝于耳。作为上市公司的山东巨力、飞彩股份之所以热衷于投资主业以外的项目，无非是想进入利润率更高的行业，这本无可厚非，但问题在于企业是否具备了相应的能力。
　　刘成强说："飞机这个产品利润率高，可我们做不了。只有适合自己的产品才是好产品。对于企业来说，怎样发展才算是科学的？量力而行，不违背市场规律，就是科学的。相反，欲速则不达。"
　　正是凭着这种实事求是的态度，坚持科学发展，按经济规律管理企业，时风做三轮汽车，做成了行业第一，后来做低速载货车、单缸发动机、小四轮拖拉机也都做到了行业第一。