盘点中国工程机械代理商面临的风险（二）
风险之三：成本风险
曹卫国：中国工程机械代理商绝大数是私营经济者，只有十几年的发展历史，基础较为薄弱，其资本积累主要来源于2001—2003年。在这两三年的时间里，市场异常火暴，随着也把代理商的经营规模撑大了，几乎每年都以100%的速度快速增长。为应对快速增长的市场需求和蜂拥而至的订单，代理商不断地增加和扩大员工队伍、组织机构、车辆及场所等，这样整体运营的成本也不断地上涨，犹如潮水般一浪高过一浪。当宏观调控来临时，如果代理商不及时应对市场需求变化，从管理着手控制规模、降低费用，前几年的积累可能几个月就亏掉了。这时，股东的心态差了，员工的心态也差了，将会直接危及到公司的生死存亡。
杨义华：现在市场竞争越来越残酷，运营成本越来越高，但毛利却越来越低。为此，代理商只好扩大销量，增加员工数量。譬如2005年卖300台挖掘机，有1 200万元的毛利；但到2006年要卖500台挖掘机，才有1 300万元的毛利。销售的毛利降低了，但销售成本、管理费用及收款成本却相应地增加了，呆坏账的比率也提高了，这样代理商的风险越来越大。如何控制成本风险？一是制造商要实行严格的代理制，避免代理商之间的恶性竞争。如果不实行代理制，代理商的风险就无法降低，赢利能力就会降低，最终只有将风险转嫁给制造商。 如果代理商倒闭了，就会出现一大批呆坏账无法收回。同时，制造商又要重新寻找代理商，然后慢慢地培养，其直接成本和机会成本都将大大增加，这对制造商是极为不利的。因此，制造商失去一个好的代理商，就等于失去一片市场。二是代理商要改变粗放管理模式。目前，国内的代理商对其分公司大都实行承包制，进行利润分成，这样看起来简单，但实际上很粗放，员工也有抵触情绪。因为粗放管理的成本较高，相应的员工的收入就减少了。因此，代理商一定要降低成本，提高员工的素质，实行精细化管理。
风险之四：用人风险
鲍承义：行业的不景气将会导致大量的从业人员转行离职，代理商要从企业长远发展的利益出发，从企业的改制、薪酬激励等各方面想方设法留住骨干人才，在人才的留用和培养上下一番功夫。中国人与日本、韩国人不同，人人都想做老板。当一个人不具备做老板的条件时，会给别人打工，而一旦条件成熟，就会另起炉灶，自己独立出来做老板。代理商培养人的过程，往往就是培养竞争对手的过程。特别是2004年宏观调控之后，代理商的人才流失现象尤为严重。其实何止代理商，制造商的人才流失更为严重。
杨义华：代理商的人才流失问题，实质上是职业经理人的流失问题。代理商为防止职业经理人流失，一是实行激励机制，提高他们的积极性，从工资结构进行考虑。公司80%的利润是由20%的员工创造的，因此要把这20%的员工拢在身边，根据其工作年限和业绩，给予一定的期权。经过几年之后，再从中进行筛选一部分有条件的给予一定的股权，当然给予股权时一定要慎重。如果没有这种激励机制，这些职业经理人培养起来之后自然会另立门户，由合作伙伴变成竞争对手。二是建设优秀的企业文化。对于职业经理人来讲，只有期权和股权是不够的，还要有事业、前途和自豪感，实现人生的价值。因此，代理商应把企业做大，做规范，做出品牌来。只有这样，才能真正地留住人才。当然，要留住人才，也要采取一定的约束机制，譬如员工进入公司时要有一份《道德担保书》，培训时要签订《服务合同》。如果员工有道德过失，如虚报费用、拿走货款等，那么不但要给予公司一定的赔偿金，而且也不能在这个行业重新就业。如果哪家代理商的员工有道德过失，湖北代理商联席会议就会在互联网上进行通报，这样任何一家代理商都会对这名员工举红牌而不再聘用。这样员工就会慎重考虑，如果自己有道德过失，将可能意味着失业，因此就会遵守信誉和承诺，公司以此规范员工的道德行为。我们不反对员工的正常流动，但反对员工的不正常流动。
风险之五：股权结构风险
杨义华：经过十几年的发展，代理商的整体实力有了较大的提升，但其中蕴含的股权结构风险也日益显现。如果代理商是家族式的企业，股权结构过于单一，不利于调动大家的积极性，这是最大的风险。但如果股权结构过于分散，大家的积极性虽然调动起来了，却往往不好控制，同样也是风险。因此，大股东要么绝对控股，要么相对控股，这是保持公司长治久安的有效措施。如果不这样，当公司发展到一定程度，由于股东们所受的教育程度、人生价值、理想追求等不同，就会产生分歧，股权也会产生分裂。譬如有的代理商由于股东成长的速度不一样，价值观念发生了变化，之间的差距越来越大，结果股权结构出现了问题，董事长和总经理被弹劾免职。
鲍承义：宏观调控以来，由于代理商利润下降或亏损，原先经营中一些正常的行为可能不再适应。合伙人之间各种各样的矛盾和冲突不断爆发出来，个别股东甚至会退出。代理商出现股权纷争，会给公司的经营带来震荡，甚至会带来致命的伤害。因此，代理商股东之间的协调沟通非常重要，如果出现问题要尽早处理，保持平稳过渡可能是最好的办法。