对瓦轴三家子公司产权制度改革的调查与思考(2)

--员工的身份变了，成本意识进一步增强运输公司修配厂原有职工30名，由于没有考核标准，干多干少一个样，一堆一堆的车放在那里也没有人着急。改制后他们从社会上招聘了4名修车高手，实行利润大包干，迫使技术差的人主动提出干不了，原有的30人只留下3人。目前这7名修车工工作热情高涨，从来不压活，晚上来车也不休息，现在他们感觉活不够干，主动打开市场大门，对外承揽修车。去年他们不但摘掉了亏损的帽子，而且把成本费用降下来了。电瓶车队和三分公司实行成本一票否决制后，他们自己动手修旧利废，去年以来光修理各种备件就节约价值2万余元。

--员工的身份变了，管理由"要我管"变成了"我要管"运输公司坚持"减人不减产"的原则，将原来的调度科、准备科、企管科、办公室合并为综合管理部。以安全组为例，过去安全组共有4个人，现在只有一名安全员；过去4个人心得不可开交，安全事故不断，现在只有一个人反而安全事故率下降了，安全员也比过去轻松了。运输公司规定，各单位出了安全等级事故，实行一票否决制，司机出了事故自己要负担一部分费用。去年有一个车队司机撞了别人的车，运输公司让他负担一千元的费用，同时吊销四个月的驾驶执照，队长和分公司经理分别罚款500元，这种安全责任制，既教育司机遵章守法，又减轻了安全员的负担。企业管理科原先有5、6个人，人多而忙乱，现在减为一人后，各单位的成本指标自己心里都清楚，维修车辆花了多少钱，油料花了多少钱，他心里都有数，在每月一次经济运行分析会上，各队队长只要报一张表就能说明问题。通过精简人员把各级的责、权、利关系简化为十分明确的责任书，把任务层层分解到各级单位和个人，杜绝了因为责任不清出现的诸多问题，也杜绝了办事拖拉、效益低下、浪费严重的现象，使各项工作走向良性发展的轨道上。

--员工的身份变了，员工真正体会到收获的喜悦包装制品公司改制资产负债率达99.6%，几近破产，现在资产负债率下降为61%，还偿还了大部分债务，去年完成产值850万元，比改制前翻了一番，员工最高月收入达到了2000元，员工平均工资增长了30%。运输公司职工多拉快跑，主营业务收入比去年增长16%，员工平均工试龀ち?0%，多年欠发的工作服、劳保用品、棉大衣、棉手套都如数发给了职工。综合服务公司改制前亏损，改制后实现扭亏为盈，并确保了按月发工资。三家改制公司都按时给员工缴纳各种养老保险统筹金，以前三家公司的职工羡慕厂内职工按时发工资、有养老统筹保险，过年过节有福利待遇，如今改制后，随着企业效益的提高，他们也得到了这个待遇，他们说现在真是年象个年，节象个节。

"改制不是甩包袱，而是让员工得到更大的利益，让员工真正做企业的主人"，这一观念已经用事实验证了。

法人治理结构得到了完善

三家改制单位改制前实行的是集团公司领导下的总经理负责制，改制后严格按照股份制进行规范动作，按照公司法规定和法律程序，选举董事会、监事全，同时成立职工持股会，实行董事会决策、职工持股会民主管理、监事会依法监督、总经理行政负责的新型法人治理结构。新三会在提高公司整体效益、降低经营风险的大目标下，各司其职，相互制衡，进一步培养费了公司决策的科学性和民主性。

改制后，三家改制公司都相继召开了三次董事会和三次职工持股会。运输公司股东会和董事会审议通过车辆改造、旧车修理、新车购置的方案，利用与股份公司磨账形式共购置新车28台，更新大型货车14台，为下一步的发展奠定了坚实的基矗综合服务公司通过董事会研究确定年度经营目标和改造方案。包装制品公司董事会和职工持股会每月都向员工通报生产经营状况，一方面保证公司重大经营决策议事规范化，同时接受广大股东的监督。三家改制单位职工持股会对解除合同离职又要求重新入股的职工都做出不吸收的决定。这些决议在维护全体职工合法权益的基础上，也支持了行政的工作，维护了公司的整体利益。

目前，三家改制公司对未来的发展充满了信心，他们已经尝到了企业改制的甜头，他们还会坚定不移地沿着这条路走下去。面对入世带来的机遇和挑战，面对激烈的市场竞争，三家改制公司更加明确了未来的发展方向：抓住机遇，开拓进取，与时俱进，不断壮大自身实力，不断拓展生存空间，形成更多的经济增长点，创造良好的经济效益和社会效益。

对三家改制企业的思考

三家改制企业的经验给了我们许多启示：深化改革是企业提高经济效益，增强市场竞争力的客观要求；实行职工持股是明晰产权关系，为企业发展注入活力的有效途径。

--改革是为了谋取求员工的最大利益

党的十五届四中全会《决定》指出：股权多元化有利于形成规范化的公司法人治理结构。本次改制的三家公司走的就是国有股有条件地退出、股权结构多样化的路子，目的是要把企业办成自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的法人实体，提高企业的经济效益，而不是改掉职工的利益。同样，企业改制的许多政策都是为了维护职工利益，调动职工积极性，为了从制度上、法律上、经济手段上建立起一套激励干部职工发奋向上，把企业利益与个人利益紧密联系在一起的新的约束机制，而如果缺乏健全的产权约束机制和资产增值机制，就会导致国有企业资产严重流失，国有资产产权的虚置，最终受损失的是广大员工的利益。

--产权制度改革是关键

产权是企业正常运行的基础，而在国有企业产权问题往往成为企业发展的瓶颈，国有企业资产很难唤起每个成员的关注。这就是为什么对产品质量、生产成本、市场开发、结构调整等总是集团公司急，而有些分厂就不急，因为集团是业主，而所管理的分厂不是。最典型例子是，分厂要设备要投资时很少考虑收回成本问题，而集团公司要考虑利息多少，何时回报等，道理很简单，谁当家谁操心。目前，国有资产仍处在"人人都所有，人人都不负责"的状态中，必然要造成工作效率不高，事事都要研究研究，事事都要"请示、汇报"，该管的事没有人管，不该管的谁都管，不论什么工作都要人人有责，其实人人无责。而实行股份合作制的动力机制，劳动者既通过劳动关系紧密合作，又通过资本关系紧密联系，大大增强了他们的主人翁意识和参与企业管理的积极性和责任感，促使员工都把心思用在市场以及对股东的回报上。

--三项制度改革是强化企业管理的催化剂市场经济的发展要求我们积极推进三项制度改革，建立新的激励机制、分配制度和聘任制度。瓦轴在劳动人事分配制度改革上做出了积极的努力，但是真正做到干部能上能下，员工能进能出，还有一定的难度，而改制的公司就能打破干部工人的身份界线。运输公司总经理王建波原先是实业公司的副经理，包装制品公司的总经理姜和清原先是非标公司党总支书记，改制后，他们每人入股5万元，他们身份变了，行政级别没有了，铁饭碗也彻底打碎了。如果干不好、完不成经营指标，董事会就会免去他们的职务，就要成为"社会无业游民"。如今他们和所有入股的职工一样都是公司的股东，同样遵循劳动输出同劳动所得相一致的原则。正是这一激励机制，才进一步增强了员工的同心力和凝聚力，才使改制公司获得新生。

同样，建立成本费用包干机制，落实成本控制责任，建立内部模拟市场核算等，在瓦轴已经不是什么新鲜的经验了，但是为什么在改制的公司中就能发挥出比集团公司更大的效力呢？管理是企业永恒的主题，管理也是国有企业最大的优势，但实实在在地讲，我们在企业管理上的一些难点，在改制企业中已经不难解决了。目前我们正在开展的"治理顽症，自我完善"活动，虽然见到一些成效，但如果这些"顽症"仅靠管理去消除，迟早还是要抬头的。我们治理了多年的跑冒滴漏依然存在，我们加强财务管理，大力压缩成本，但浪费现象也屡见不鲜。管理的最高境界是"无为"管理，也就是要求员工自己管理自己，而员工的自觉性与机制的机制的转变犹如前进路上的加速器，它不仅能推动企业各项工作顺利完成，而且比预想的更快，更具有生命力。

市场是广阔的，挑战是无情的，竞争是平等的。只有建立一套适应市场经济的经营机制，才能有效地提高企业自身的竞争力。机制就是效益，只要真正营造起符合市场经济要求的企业约束机制、激励机制、人才竞争机制，瓦轴就会焕发出蓬勃的生机和活力，就会取得越来越显著的经营成果。

转变有着密切的关系。