差异化战略，本土化发展

2005年11月，基于福伊特“同一平台概念”的山东华泰集团新闻纸机PM11正式投产。与此同时， PM11的姐妹机PM12的项目准备工作正在华泰紧锣密鼓的进行中，将在2006年投产，这将是福伊特造纸技术公司（Voith Paper）连续提供给华泰集团的第4台造纸机。届时，华泰集团高级新闻纸的产能将达到120万吨，成为中国乃至亚洲最大的新闻纸生产基地。“这种发展过程在欧美一般要用20年，而华泰只用了8年的时间。这就是中国造纸工业的‘速度’，这种‘速度’的动力源是来自于中国巨大的市场和改革开放的政策。越来越多的国际大公司来到中国，在经营业绩不断攀升的同时，也带来了世界最先进的技术和科学理念，进一步加速了中国与世界接轨的步伐。很荣幸，福伊特也是其中之一。”福伊特造纸中国区总裁刘明明说。

1994年，福伊特造纸在北京建立中国代表处，1998年9月，刘明明出任首席代表，当时福伊特造纸在华销售额不足50万欧元；2004年，福伊特造纸中国公司成立，刘明明出任中国区总裁，这一年，福伊特造纸的销售额达到了4.2亿欧元。

1998年至2003年间，世界每3台新纸机中就有一台是安装在中国。福伊特造纸面对的就是如此巨大的一个市场，同时福伊特的高新技术和产品也享誉全球，它是全球造纸工业最大的设备供应商之一，世界上每三张纸中就有一张是使用Voith造纸机生产的。“有市场有需求，有好的产品，还怕不成功吗?”谈及福伊特造纸在中国业绩的增长和个人的成功，刘明明轻松的说。


当然，既使有再大的市场，既使有再好的产品，市场竞争也不是一件手到擒来的易事，从50万到4.2亿的过程也绝不像刘明明说得那么轻松。针对中国市场的特点，福伊特造纸实施了自己的“中国攻略”。

差异性竞争：瞄准目标市场

企业的基本竞争战略主要分为两种：低价格战略和差异化战略，其根本目的都是取得更好的竞争优势。福伊特选择的是后者。提到福伊特的产品，尤其是其主打产品“同一平台”概念生产线，很多造纸企业的老板都会想到其不菲的价格。不少企业能认可福伊特先进的理念和技术，一流的产品和服务，但往往受限于资金实力。“但是，福伊特不会去打价格战。技术是福伊特最大的优势，我们不想有意降低标准，要保持高水平，关键是要选准自己的市场定位。”刘明明说。

福伊特认为，中国的3000多家造纸企业规模、能力都不一样，他们需要的设备和技术、他们的资金实力自然都不一样。福伊特造纸将其在中国的客户群分为了三个档次：25%是高端客户群，55%是中端客户群，20%是低端客户群。采取的市场开拓策略是，先在高端打开，占住这部分市场，然后把中低端的客户往中高端提升。

同时，在福伊特眼中，中国市场与欧美市场是有“差异”的。欧美市场由于已经是成熟的市场，在理念上是同步的，只需要凭产品凭技术说话就可以了。但在中国，行业还处于与世界接轨，企业还处于发展壮大的过程中，因此除了拥有好的技术和产品，还得有将这种技术和产品推向市场的能力。让用户知道和认可，让用户不能只因为价格而望而却步。因此，福伊特造纸在中国的市场推广中特别强调“沟通”二字，与客户尽可能的交流，阐释福伊特的理念，倾听客户个性化的需求，为其量体裁“大”衣，即在客户需求的基础上将其稍做“拔高”，通过合作帮助客户“成长进步”。几年后，一些跟着福伊特发展的老客户，合作方式也陆续从以前低端的单机采购上升到了高端的整条生产线采购。“沟通能缩短距离，节约时间，提高效率，这对于我们来说非常重要。”刘明明强调。

2005年9月，Voith Paper将其在北京举行的技术研讨会的主题定为“同一平台概念，最大化客户收益”。福伊特认为， Voith造纸的优势还在于尽力满足其用户要求，能够高效率地向用户提供从制浆到造纸的整个生产线，“同一平台”概念纸机虽然价格不菲，但从长远来看，福伊特的同一平台纸机是经济的，节约成本的，能更好地做到“最大化客户收益”。同一平台概念的基础是系统可靠、设备创新和用户方案特制，其目的在于生产系统的最大经济效益。通过“同一平台概念”和整厂总包方案，为客户提供整条生产线和质量担保，个性化定制每个模块，并负责解决所有接口，从而保证整个系统的协调、高效，降低了投资风险，保证了最高的产能和最佳的质量，降低了单位投资成本，从而减少业主的总成本，增加了客户的收益。

事实证明，中国市场是需要先进的纸机的，1997～2002年福伊特造纸在中国销售的新纸机总数达到了20台，合计12.5亿欧元，总产量达550万吨；福伊特造纸中国市场的年销售额，也已经占到其全球销售总额的20%～30%。 “同一平台”概念纸机也已是福伊特造纸在中国市场最为成功的产品模块，在高端造纸机市场的占有率达到51.5%。

“差异化战略”体现在企业的管理方面，就是强调“与众不同”，在这方面刘明明是忠实的信仰和执行者，也可以说是“受益者”。在福伊特集团中，刘明明的确算是与众不同的“另类”，她不仅是集团全球40名高层经理中惟一的一位女性和土生土长的中国人，而且并非技术出身，要知道作为一个典型的技术型公司，福伊特特别看重领导人的技术背景。“物以稀为贵，”刘明明笑称，“一个70%以上的员工都是技术人员的公司中，管理和营销能力是相对稀缺的，尤其是中国这样成长中的市场。而这些正是我的特长和优势，正因为我是‘少数派’，才让我具备了自身的‘差异化优势’。”

生产本土化：福伊特标准，中国制造

“越来越多的中国企业家认可了福伊特的技术和理念，随着中国的造纸企业不断发展壮大， 需要更及时的服务，更个性化的需求，这就需要供货商与客户离的更近；同时中国的人才素质和科技水平也在不断提高，因此造纸装备国产化是大势所趋。对于福伊特来说，就是生产的本地化，但有一点非常明确，福伊特在中国生产产品，主要目的是为了更接近用户，更了解用户的需求，更方便用户，而不是降低价格。”刘明明说。

为了继续在中国扩大供货范围，福伊特也开始明确提出“福伊特标准，中国制造”的战略，即建立自己的工厂，同时寻找合适的合作伙伴在中国本土制造纸机的一些部件，由福伊特提供关键部件，并确保全球统一的质量标准。其实早在1995年，福伊特就与辽阳造纸机械厂合资建立了生产基地，2002年将其变成了福伊特集团的全资子公司。

在推行生产本土化的过程中，让福伊特最担心的是产品的质量，即怎样保证产品能以“同一张面孔”面向客户，因为毕竟中国目前的技术水平和质量意识还存在差距。如在2004年，用户发现了福伊特在中国生产的一批辊子存在焊接缝，在高速纸机上使用时有可能给生产带来隐患。经调查是福伊特的外协供货方提供的部分产品存在质量问题。虽然这种问题在高速纸机上的发生率也仅有1%，但福伊特仍决定将这一批所有售出的，无论是用在高速还是低速纸机上的辊子，全部收回、换新，损失达到1300万欧元。刘明明说：“这个例子一方面说明，即使1%的问题发生率，福伊特也是不能允许，必须对质量100%的负责，给客户以‘安全感’；同时也说明生产本土化也是有风险的。当然，我们并不会因此而放弃生产本土化，因为我们需要离市场最近。”为了达到“福伊特标准，中国制造”，保证产品质量的高水平，福伊特改善了采购机制，进一步加强了质量的监督和控制，加强了质量专家组的力量。

现在，福伊特造纸公司在辽阳的生产厂主要职能包括设计、生产、外协和安装，能按照国际标准提供纸机的整个干燥部、各种辊子以及纸机附属系统与部件等配套设备。2003～2004财年，福伊特造纸在中国本地制造和供货的部分也达到了1100万欧元。同时，福伊特在未来还计划在中国以外协、合资、收购等方式建立更多的生产基地，将生产本土化进一步扩大。

“‘中国制造’不应该与‘便宜’划等号，装备国产化的目的应该是提高中国装备业的整体素质，是能为中国造纸企业提供最好的产品，从而促进中国整个造纸产业的发展，成为纸业强国。”刘明明强调。

人才本土化：求同存异与团队精神

福伊特是欧洲最大型的家族企业之一，但并没有因此而患上家族企业容易有的“家族病”。他的风格严谨稳重但决不狭隘，为了保证管理的公平和透明，集团不允许家族人员进入企业的管理层； 130多年的发展也使福伊特的管理模式跨过了“经验管理”和“技术管理”时代，建立了以“文化管理”为主的现代化管理风格。奉行“团队精神、体谅、忠诚和信任”为宗旨的企业文化，鼓励创造性思考和“积极、创新、开拓”的精神。作为一家在全球拥有180多个分支机构，24000名员工跨国企业，其企业文化有很强的包容性，无论是东方的、欧洲的、美国的、南美的文化，都能在企业中共存，得到认可和尊重。当然，这一点也许是一家成功的跨国企业所必须具备的前提。

对于不少国际公司在中国的CEO来说，人才的流失是一个经常性的困挠，虽然外资企业薪金水平都很高，但员工的归属感并不强。而“文化管理”的风格，使得福伊特的管理强调“以人为本”，重视人才，尤其是本土人才的培养，自然这也是福伊特造纸在中国的战略之一。难能可贵的是，福伊特的本土化人才的培养并不限于一般的员工，而是包括了领导层在内的骨干力量。目前福伊特中国的工作人员中除了少数的外方技术专家，大部分都是本地人。“也正因为这样，才使得我，一位并非技术出身的中国女性，有可能担任现在的这个职位。”刘明明说道，“当然，中国也要走出国门，走向世界，要大开眼界。因此，我们公司中也有外方的技术专家。但来自不同的地域、国界并没有使我们之间有什么隔阂，我们能求大同存小异，相处的非常愉快。”

对于人才的培养，必须谈到的是福伊特的团队建设，“团队精神”是福伊特的三大理念之一（另外两条是卓越、高效）。自刘明明担任福伊特造纸中国区的首席代表几年来，她周围的同事已由7人增长到了70人。往往一个新公司的成立之初，一般必须有2年左右的低效的学习期，以进行人员的磨合，组织的协调，市场的研究等，才能进入高速增长时期。但对于福伊特造纸和刘明明来说，中国的市场不等人，要求跨过或缩短这一学习期，尽快地建立一支高效稳定的团队。特别是2002年在上海成立独立经营的“福伊特造纸技术中国公司”除了市场销售，还有生产、设计、工程、服务等等一系列功能。针对这种情况，福伊特造纸中国公司将原来“金字塔式”的管理模式，转变为“扁平式”管理，即从过去一个人的“发号施令”到“授权”，发挥集体的智慧。刘明明提出组建一支高层管理团队，除了自己负责市场和管理之外，生产、技术、财务分别委派一位副总裁。在她看来，团队合作的领导方式，是目前能够帮助公司快速发展的最好办法。

通过“授权”，能让公司的骨干有更多的实战锻炼和体现自身价值的机会，有更多的上升空间，也达到了“培养人才”和以“事业”留住人才的目的。“人员流动是个正常现象，过于频繁却会影响公司的稳定性。在福伊特造纸，也有一定的人员‘淘汰率’和‘流动率’，但整体上还是比较稳定的。这就是因为，我们除了用薪金来留人外，更看重的是用文化、理念、事业和上升空间来使员工找到对企业的归属感。”刘明明说。

未来：在理性的市场中保持持续发展

中国的造纸工业经过近十年的高速发展，也越来越显露出了更多的问题，特别是在资源和环境方面。现在从政府到行业，都提出了要落实科学发展观，走新型工业化和“循环经济”的道路，国家也加强宏观调控。对于这一点，刘明明表示这是一件好事，认为福伊特造纸在其中大有可为，对于未来在中国的发展也已经作好了准备。的确，“循环经济”的理念在欧洲，已经保持了几十年的普遍认识，而作为一家百年的造纸机械供货商，福伊特的产品一直是为这方面服务的，在这方面显然是经验丰富的。2006年，福伊特投资5000万欧元的造纸技术中心将在欧洲投入使用，研发的重点将一如继往的从节约原材料、节约水、节约能耗出发，让整个生产过程更加“经济”。

展望未来的中国市场，福伊特造纸认为市场和行业回归理性，才能使造纸业更好地体现其规模效益，淘汰“高能耗、高污染”的企业，使得真正有实力的企业发展壮大，福伊特的中高端市场也将会扩大。同时，福伊特造纸的“差异化”、“生产和人才本土化”战略将坚定地执行下去。“我们希望在一个更加理性的行业和市场中，保持基业长青。”刘明明最后说。