沈阳机床：逆境中铸就“中国制造”
“一个和尚没水吃，三个和尚水吃不完。”经济学家厉以宁揭示了其中蕴藏的道理：离水源很远的庙，仅靠一个和尚去挑水根本无法满足日常需要。若将竹子打通后连在一起，第一个和尚负责摇水，第二个和尚专管向竹筒倒水，第三个和尚在庙里看水缸。不仅省时，而且省力。这，就是“创新”的力量。 沈阳机床集团4年来时刻保持创新的精神，从一个当初连工人工资都难以保障的“穷”国企，一跃实现“三级跳”，成为年产值突破55.5亿元的国内机床业老大，经济规模跻身世界10强。 机制创新激发巨大潜能针对国企问题，很多人都会列举出许多弊端，其中债务、冗员、企业办社会“三座大山”首当其冲。而沈阳机床集团新一届领导班子一上任，就将推倒压在国企头上的旧观念这个“第四座大山”作为首要任务，并坚定不移地以机制变革作为突破口，挖掘和释放蕴藏在国有企业中的巨大能量。2002年初，沈阳机床集团大刀阔斧地实施了颠覆企业内部原有利益格局的三项制度改革，即干部制度、用工制度和分配制度改革。 集团改革意志之坚定、力度之大、成效之显著，从以下几组数字，可见一斑：沈阳第一机床厂是集团最大的骨干企业，1998年中层以上干部接近300人，到2003年底精简到30余人；2002年是公司机构和干部制度改革力度最大的一年，在所属企业层面，机构数压缩了近50%，中层以上干部减少了近60%；在公司总部层面，机构数压缩了近50%，干部、员工数减少了52%。在同一个生产车间内，一线员工之间的收入差距可以在10倍以上，并且已被大家视为正常。 坚定不移、持之以恒、真做而不是假做的三项制度改革，使干部铁交椅、工作铁饭碗、收入大锅饭的旧机制在沈阳机床内部被彻底砸碎。相应地，建立起了上岗靠竞争、提升靠业绩、收入靠贡献的新机制，干部考核任用机制实现了由“无过便是功”到“无功便是过”，最后到“赛马机制”三个阶段的转变。 管理创新创造经济运营奇迹通过推行EDS（产品数据管理）咨询成果，集团以战略计划为核心的整体计划管理体系已经形成。企业内部客户化管理模式的推行，使市场外部竞争规则内部化。精益生产方式的导入，制造过程的扁平式管理、日计划管理、并行工程思想在生产组织中的运用，集约型竞争管理机制的引入，为企业打造了全新的发展平台。 “有人评价沈阳机床集团是‘国有体制，民营机制’，我看其中的关键就在于创新管理，实现对权、人、物管理的最优化。”集团董事长陈惠仁上任之初就坚持倡导并身体力行“三条原则”，即“打铁必须本身硬”，“细严实的工作作风”，“责权利相统一”。几年来，“三条原则”已经成为全公司干部的自觉实践。 经营理念创新形成“聚才”效应经过多年的经营实践，沈阳机床集团找到了企业存在并发展壮大的根本目的和理由：回报股东，造福员工，贡献社会。“发展企业的根本手段是依靠人，发展企业的最终目的是为了人。”让员工的聪明才智充分涌流，让员工的精神生活日益丰富，让员工用诚实劳动创造的价值得到认可，这成为沈阳机床集团几年来笃定的方向。 公司多年坚持给集团公司级以上劳动模范过生日，每年定期组织优秀员工赴欧洲旅游度假；投资数十万元优先将铸造公司的员工浴池进行全面改造，使工作在苦、脏、累第一线的员工不出企业即可享受高标准的洗浴条件；投资数百万元全面改造各厂区环境，新建高标准员工食堂，使广大员工感受到沈阳机床“以人为本”的真正内涵。 持之以恒、一以贯之地在以上几个方面深下功夫，沈阳机床集团基本形成了自身的企业文化架构及良好的人文环境，精气神重新回到新型的国企当中，迸发出无限的生机和活力，多年未解决的国企人才流失现象在沈阳机床一去不返。同时，国内外各类优秀人才正源源不断地向沈阳机床集团聚集。 “是什么原因在支撑某些世界级公司拥有长久不衰的动力？”沈阳机床集团总经理关锡友感慨地说：“一是企业家精神，实际是企业的追求；二是外部优秀人才源源不断地进入这个组织。”正是凭借着优秀的企业文化，良好的创新氛围，以“装备中国”为使命的沈阳机床集团正在东方迅速崛起！ |