我国地基基础机械行业的发展战略研究探索（三）

(1) 在与供应商合作中，主要采取了如下战略：

　　a. 集中供应，使其成为公司的主要客户。这样，供应商的发展与公司的发展紧密相关，使价格、质量及交货期得到了有效的控制。

　　b. 供方产品是公司业务的主要投入产品。在外协、外购方面，公司针对国内技术水平及产品科技含量较低的实际情况，在非关键件上与供应商进行合作，并确保主要投入品在生产工艺、产品质量方面，对公司产品质量的影响较小，从而使供应商处于公司的控制中。

　　c. 与供方寻求长期合作，消除产品因歧异化引起的转换成本。行业中从一个供应商到另一个供应商的“转移成本”很高，因为制造商的制造过程和其经营程序依赖于其供应商所提供的特殊的产品，或者产品显著地进行了差异化。这个时候，买方面对产品歧异或转换成本消除了他们利用供方矛盾的可能性，如果供方面临转换成本则会有相反的效应。公司与供应商的长期合作无形中降低了这方面的风险。

　　(2) 与客户的合作中，主要是通过提高产品质量并赋予超值的服务来控制客户的压价能力，并从竞争者彼此对立的状态中获利

　　a. 对客户及市场进行充分的调研，充分了解需求、了解实际市场价格，从而保证自己能够从供方得到更优惠的价格。

　　b. 对客户群体进行合理的划分并采取不同的应对策略，使双方达成相互能够接受的、合理的、令人满意的价格，消除买方反联合的可能。

　　1.3 替代产品或服务的威胁

　　替代品或服务的威胁，是一种来自于产业外部的压力。替代产品威胁可能是一种产品实际的替代或可能的替代，也可能是各种服务，甚至于“什么都不做”也可以看作是一种替代。如果某个细分市场存在着替代产品或者有潜在替代产品，那么该细分市场就失去吸引力。替代产品会限制细分市场内价格和利润的增长。如果在这些替代产品行业中技术有所发展，或者竞争日趋激烈，这个细分市场的价格和利润就可能会下降。

　　替代品或者服务的适用性限定了一个企业产品的最高价格，或者进入市场从而导致这一产品的吸引力降低。因此产业内要识别什么是自己产品的替代品，就必须去寻找那些能够实现本产业产品同种功能的其它产品，并在全产业内集体针锋相对地顶住替代产品与服务。

　　由于地基基础机械产品所具有的个性化，其产品作为一种特殊产品，在未来一段时期难以出现具有威胁的替代品。但随市场的趋向饱和，其小批量性决定了其生命周期。针对这一现实状况，公司采用了类产品系列化及行业产品系列化的开发工作，一旦某一产品已经没有市场可容纳，便及时推出新型产品。

　　1.4 新进入者的威胁分析

　　新的竞争者进入某个细分市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场。如果进入时遇到森严的壁垒，并且遭受到细分市场内原来公司的强烈报复，便很难进入。保护细分市场的壁垒越低，原来占领者的报复心理越弱，这个细分市场就越缺乏吸引力。根据行业利润的观点，最有吸引力的细分市场应该是进入的壁垒高、退出的壁垒低。在这样的细分市场里，新公司很难打入，但经营不善的公司可以安然撤退。最坏的情况是进入的壁垒较低，而退出的壁垒却很高。

　　当前，国内地基基础机械行业的竞争处于无序竞争中，面临新进入者的威胁主要来自两个方面，一是国内大型工程机械企业的进入，二是跨国工程机械企业通过与国内企业的合作进行抢滩。这两者对于原有占领者威胁极大。跨国企业不仅具备资金、技术、人才、管理和品牌方面的优势，而且具有先进的理念和成熟的市场运作机制。很多大型公司进入国外市场最先想的不是赚钱，而是以赔钱的方式先占领市场，进而再寻求垄断，其投资实力更不可小视。倘若其大举进入，将进一步提高市场集中度，改变竞争结构，导致激烈竞争，威胁到国内行业中中小企业的生存与发展。

针对这二者的威胁，三一重机采取了如下策略：

　　（1）加强公司的规模经济建设。行业实施规模经济相当重要，大规模的经济性主要表现在一定时期内产品的单位成本随总量的增加而降低，它的存在阻碍了对产业的侵入。因为它迫使进入者一开始就以大规模生产并承担原有企业的强烈抵制，或者是以小规模生产而接受产品成本方面的劣势。
　　
　　（2）加强产品研发，形成产品差异和式样的变化。公司目前加强新产品研发：首先是在2004年底以前形成旋挖钻机系列产品，其次是进行深基坑连续墙机械的开发，再次是民用建筑浅地层地基处理机械的开发，最后是进行水平定向钻产品系列开发。目前所有样机均处于下线调试或即将下线状态中。通过旋挖钻机系列化、深基坑连续墙机械、民用建筑浅地层地基处理机械、水平定向钻四个方面系列产品的研发，使产品具有独特性质与使用价值。

　　（3）加快营销网络的建设。公司利用进入市场早的优势，形成全国各地的营销网络建设，通过省级、高级连锁等多种形式，形成批零网点和配送物流中心在内的行业流通网络。开展6S店的建设，占领今后竞争的制高点。在某种程度上讲，产品的理想分销渠道已为公司占有，新进入者必须通过压价、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受其产品，这样就降低了新进入者的利润。

　　（4）发展战略同盟，加强品牌建设。战略同盟的目的，在于共同抵御威胁，开拓市场，实现“双赢”。在中国地基基础机械行业市场尚未充分发育、资本运营限制较多的情况下，公司已经采取发展战略伙伴的战略，与国外企业进行合作，如与卡美国卡特（CATERPILLAR）、法国TEC等公司的合作等。同时加强科技攻关，坚定不移地推行最佳产品战略，做大做强公司的产品品牌。