设备维修管理模式的创新与实践

 1  引言
       近年来，我国冶金行业以宝钢等为代表的一些企业，在TPM的基础上，为进一步提高设备管理水平，优化人力资源配置，将设备维修人员从生产厂矿中剥离出来，实现了专业化管理并步入了设备“点检定修制”之路。
       继宝钢之后，2000年本钢集团公司率先将设备维修队伍从相依相伴几十年的母体主体厂分离出来，成立了设备维护检修中心，完成了本钢有史以来规模最大的一次人力资源重组，在冶金行业中确立了具有本钢特色的设备“点检定修”新体制。
       2  维修管理模式与运作机制创新的必要性
       2.1传统的设备管理模式和运行机制改造的需要
       在全面推行“点检定修制”和减员增效情况下诞生的本钢维检中心，初始只是形式上把维修队伍相对集中，实现了宏观上的专业管理。但是，企业内部机制性和结构性深层次矛盾仍然没有得到改善和解决，管理障碍和工效低下问题，仍然困扰效果和应有的活力发挥。
       2.2  设备维修不断市场化的需要
       设备维修走进市场，这是时代的需要，是企业生存发展的需要，也是发展的必然。设备维修队伍如何按市场经济运行，怎样改变计划经济时期的设备管理模式与机制，也需要研究和实践。
       3  维修管理模式确立及实施
       3.1 方案确定
       依据国内外先进企业“点检定修制”经验，结合本钢内部需要改革的实际状况，确定改革实施方案内容为：
       ●在集团公司确定的“点检定修”体制下，建立责、权、利考核方式，确保为企业争利创效和实现人员思想和设备运行“两个稳定”。
       ●依据主体厂生产工艺及设备维护检修方式的不同需求，把维修人员之间的分工协作关系与工作对象之间的关系，从空间和时间上有效组织起来，充分利用人力和物力资源，建立一个适应重组后的设备维修管理模式和运行机制。
       3.2  方案实施
       3.2.1责权利考核方式的确定与实施
       责权利考核内容包含服务质量、维修质量、检修计划执行等指标，并将维修工作和所服务主体厂的产量、质量及设备运行指标一同挂钩。建立责权利对等考核方式并体现效力。
       3.2.2  维护检修模式的形成
       一个中心
        即把对分公司分散性管理，集中于中心统一管理。包括：维检工程组织、劳动人事、资材供应及奖金分配等都集中统一，中心具有统一组织协调领导和权衡功能。              
       一个体系
       为满足集团公司各主体厂对设备事故故障停机时间越来越少的要求。本着提高夜班及节假日维护人员处理事故故障的快速反应能力，尽可能减少接人，并使设备事故故障停机在最短时间内修复，构建了“110”调度指挥抢修体系。

       以调度指挥为中心，所构建的设备抢修“110”优质服务体系，其最大举措就是整合了各分公司，突出了“一体化”，做到设备维护抢修“速度最快、质量最好、成本最低、服务最佳”。            
       两个组合                                                                                  
       第一 维护区域化组合
       根据维护工作就是要快速恢复生产，最大限度地缩短设备停机时间，最好是“零”停机率运行的性质，本着维护人员对设备“必熟”而须相对稳定，维护故障事故处理到位率“必快”而须服务半径要小的原则，形成了完整的区域设备维护组合。
       经过维护区域化组合的各个分公司，每个维护单元不再是“单打”、“独奏”仅为某一台套设备维护，形成了一个单元承担若干台套设备或车间的设备维护，充分利用了每个单元的维护力量。
       第二检修专业化组合
       根据各主体厂设备检修性质、特点及实际需要，建立适应集团公司需求的各种专业化检修队伍，专业化检修队伍必须具备下述基本条件：
       必须具有绝技、绝活，有专业特长，并可发挥其专业特长来完成集团公司内外部各单位的特殊检修任务；必须具备机动性，可根据各主体厂需求随时调动出来参与厂际之间、分公司之间联合检修、应急抢修。
       3.2.3 维护检修运行机制的建立
       本钢维检中心三年来在实践和探索维护检修模式的同时，深化了“点检定修制”运行机制，具有成效和代表四种机制为：
        维护巡检责任追究机制
       为弥补主体厂点检不到位及漏检等现象，相续建立了维护人员区域、机台巡检专责制。并确立了内部量化考核内容，包括反应速度，巡检频次，维护质量等。
检修跨区域作业机制
       为了满足主体厂需要，使跨区域作业有序开展，在实施过程中，建立三项保证措施：
       第一确立了“五保”指导思想，严把项目委托、项目准备、项目验收环节，无论何种情况出现的技术质量疑义，必须做到无条件的快速回访处理，否则奖金不予兑现；
       第二在项目开工前，根据项目专业性质，技术难易程度，工程量大小等来确定相应分公司专业检修队伍；
       第三针对跨厂应急检修项目时间、工作量大、作业环境差、技术较复杂等情况，采取集中抽调优势兵力速战速决。
       检修工时机制
       设备维修工效低下是国有企业突出的共性矛盾，为解决职工中人与人之间劳动攀比现象，挖掘维修人员的技术潜能和工作积极性，依据自编的《检修工时定额》进行考核。
       检修工时机制主要特征：就是把职工在设备维修过程中不规则的有形劳动和无形劳动都进行量化，用工时工票记载劳动效果，再把量化后的工时与奖金挂靠分配。通过按劳取酬的利益分配形式来驱动职工工作潜能。
       兼工种作业机制
       从现代人力资源管理的根本特性和基本点出发，把挖掘人的潜能置于企业管理首位，提出了必须提高职工“单兵”作战能力，培养职工“一专多能”、“多面手”，走维检作业兼职化道路。
       兼工种作业机制的操作重点为：
       第一、实施岗位技能培训和安全培训。
       第二、实施优化劳动组织。为提高每个班组独立作战能力，实现兼工种作业化，培养“一专多能”的“多面手”，是在工种之间调剂劳动力余缺，充分利用劳动力；优化班组工种设置，就是根据维检需要，正确处理劳动过程中劳动者之间以及劳动者与劳动工具、劳动对象之间的关系，不断调整和改善劳动者分工协作的组织形式，以充分利用劳动时间，提高工效。
       本钢维检中心组建三年来，在深化“点检定修制”基础上所建立和深化的运行机制、自我激励机制和自我约束机制激活了职工的“惰性”，促进了工效提高和企业活力。
       4 设备维修管理模式创新的效果
       4.1 创新管理机制实现了企业流程再造
       面对组建时管理上众多深层次矛盾和人员极端松散情况，通过创建新的管理模式和深化运行机制，使重组仅三年的企业步入正规，成功的实践也为冶金企业设备维护管理积累了经验，
       4.2 实现了人力资源优化和设备安全经济运行
       经过三年砺炼，维修队伍经住了考验，不仅实现了人员稳定，而且企业凝聚力倍增。设备不但稳定，且实现了经济运行。以2003年为例，集团公司管以上设备可开动率实际完成了96.7%，比计划提高了2.7%；公司管以上设备事故故障停机率实际完成3.21%。比计划降低2.59%。
       4.3  维修工效显著提高，维修成本显著降低
       据统计2003年工时利用率已由不足35%提高到73%，集团公司主要产品单位修理费逐年下降。主要产品单位修理费见下表：

       节省了公司设备检修费用,降低了企业生产成本。
       4. 4 深化了“点检定修制”，解决了诸多企业内部矛盾
       5  结束语
       目前，我国国有企业正在按照现代企业制度进行改组改制，设备维修管理体制、运行模式也都在探索和实践，本文所提及的问题也是大多国企的共性问题，如何建立好现代企业制度，怎样完善设备维修管理体制与模式，本文只提供一些借鉴。