李荣融的三年之约

自2003年3月就任国资委主任以来，李荣融对担当的角色有着清醒的认识：“由国有资产管理体制改革来推动国有企业的改革，这是一个重大的转变。我们现在是以出资人的身份来推进改革，我们的身份不是政府，所以采取的方法手段都要变化”。而国资委的任务，“就是要把交给我们的国有资产搞好。一个是国有经济的布局调整，第二搞好国有企业，第三保证增值”。上任初始，李荣融就与中央企业领导人定了三年之约：中央企业要在三年内做到行业前三，并将中央企业的数目确定在80到100家。三年之约即将期满，李荣融的脸上露出些许微笑。

第一年：立规

早在2002年，还是国家经贸委主任的李荣融在一份报告中就称：“国有企业改革20多年来，能改、改好的问题已经基本得到解决，剩下的都是难啃的骨头”。

没有想到，不久之后他依然要做继续“啃硬骨头”的人，

2003年4月6日，国资委这个全新的部门挂牌成立，李荣融被任命为国资委主任。这位新任高官，先烧了一把火在国资委内部。

不久，一部规范国资委管理权限以及依据的法规——《企业国有资产监督管理暂行条例》公布。这部法规打开了国资委实施权力的大门。李荣融也开始渐渐被公众所了解。

7月10日，196家中央企业领导人来到北京，参加国资委成立以来首次召开的中央大企业工作会议。会上，李荣融对他们的要求掷地有声：“必须在两年时间内，使中央企业成为各行业的排头兵。达不到的趁早找对象，否则肯定要调整——不是你调就是我调！”

这段话在中央企业领导中引起了巨大震动。很多央企领导人为此睡不着觉。李荣融则对他的话引起的震动感到很满意，“如果他们睡得着觉，那我就睡不着了。”他曾这样对央视主持人说。

这次会议让公众了解到了李荣融大力革新的决心。之后，他带领国资委，开始了三年的履约之行。

上任不久，李荣融为了摸清中央企业“家底”，核实中央企业资产质量，亲自带队到地方调研。这种做法，是他多年的工作习惯。此前，李荣融就任经贸委主任之时，由国务院提请人大审议的议案就对他作出过如此评价：“敢抓敢管，作风深入，注意调查研究”。

不久之后，《国有企业清产核资办法》和《中央企业清产核资工作方案》两部法规相继出台，这是李荣融所带领的国资委的第一份成果。

当时，尽管对国企改革这个“硬骨头”有深入了解，但是面对国资委的任务，李荣融发现身上的担子仍相当重：

几百家中央企业经营效率低下，负担沉重，一大批企业需要破产关闭却因种种原因无法关闭，全国国有企业的不良资产占总资产的比重为11%，中央企业的不良资产占总资产的比重为5%。中央企业下属企业过多，管理链条过长，主业不突出，无法做强做大……

对于这一切，李荣融表现出了自信和谨慎相掺杂的态度，他说，“国资改革和监管工作刚刚起步，国企改革和发展任重道远，但我们充满信心。”“我们既要勇于探索，又要谨慎从事，慎重选择突破口，精心制定改革方案，避免因为我们的不慎影响改革发展稳定的大局。”在他后来主持的历次改革中验证了他言出必行的风格。

作为一个在基层工作多年的实干派领导，李荣融“敢抓敢管”的强势个性也开始显现。

他大胆出新，面向全球展开招聘国有企业高级管理层的活动。他又针对国有企业的领导人制定了业绩考核制度，和170家央企领导签订年度业绩“军令状”。

在他主导下，国资委制定了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，央企领导人都要接受国资委的打分，根据成绩获得不等的绩效薪酬。

这项规定直接触及到了国企改革中一个非常敏感的领域——国企经营者到底该拿多少钱。而年薪制，这个争议多年的具体激励制度，也在李荣融手里成为了现实。

这一年注定是不平静的一年。国资委的每一项举措都引起瞩目，李荣融也不时被舆论推向风口浪尖。2003年年中，有关MBO以及国有资产流失的大争论甚嚣尘上，作为国有资产的第一负责人，李荣融似乎应该感到压力。事实上，李荣融没有。

李荣融不喜欢争论，在他看来，立规矩比争论不休更重要。他没有时间卷入无谓的争论，有太多的工作等着他去作，就此事而言，制度建设才是最紧迫的事。

随着两条规定——《关于规范国有企业改制工作的意见》以及《企业国有产权转让管理暂行办法》分别在2003年年底和2004年年初颁布，这场争论终于自动平息了。国资委摆明了态度，在规定中严禁自卖自买国有产权，对国企改制尤其是国有上市公司MBO做了严格规范。

这可以说是李荣融的立规之年，粗略估计，国资委至少发布了11项法规。这11条“新规”，每每出笼，都会给国资改革和国企改制领域带来强烈的震撼，同时也不可避免地承受了多种不同意见的压力。

坊间流传，李荣融被描述为国企老总“最怕”的人物，当然，这并不仅仅是因为他的行动，更关键的是他所掌控的权力来源及权力的合法性。

在李荣融看来，他在第一年做了五件大事：首先，抓紧建立新的国有资产监管体系基本框架。其次，认真落实国有资产经营责任。第三，进行公开选聘企业高级经营管理者的试点。第四，加强国有资产监管的基础工作。第五，加强和改进国有企业监事会工作。

李荣融这样自我评价：“一年来，深化国有资产管理体制改革的起步工作取得了实质性进展”。

第二年：发力

“作为大老板，我不会同时在一个产业投好几个企业，让我自己的企业在一个行业里互相斗。”李荣融曾经这样说。

与国有企业打了几十年交道的李荣融，对国企改革的难度有清醒的认识，他曾在不同的场合表示，国有企业改革是一场广泛、深刻的社会变革，是整个经济体制改革的中心环节，也是最艰难、最富有挑战性的一环。

对于如何将国资委的工作深入下去，李荣融当时似乎还没有一个定论。而淡马锡的成功模式，似乎给了他一些灵感。

如果追溯到1999年，朱 基总理访问新加坡并参观淡马锡控股公司，作为经贸委主任的李荣融就站在他身后。新加坡淡马锡控股公司的模式给他留下了深刻印象。

作为新加坡政府与政府投资企业经营实体之间的中间层，淡马锡分清了政府行为与企业行为的边界，运作得非常成功，并得到了朱基总理的赞赏，他当时表示“很感兴趣”。

这一年，已经成为国资委主任的李荣融亲自带团赴新加坡淡马锡总部访问。这一次目的性很强，就是借鉴淡马锡的成功模式，学习如何建立国有全资公司董事会的经验。

结束考察回国不久，国资委迅速选定了7家试点中央企业，计划于当年内完成新董事会的组建工作。李荣融要求所有中央企业在此基础上用三年时间建立起规范完善的董事会制度。

李荣融对董事会制度寄予了厚望，他甚至说，“正在进行的中央企业董事会制度试点工作是国资委成立以来最大的新闻”。

这时候，李荣融显然得心应手了许多。他一方面大力推行新的做法，另一方面又稳健细致，作风深入。

国有经济布局的调整始终是国资委的大事，是李荣融的大事。一个新想法开始成型。李荣融在参加一个公开活动时表示，国资委在完善央企董事会制度的基础上成立资产经营管理公司，具体实施中央企业的兼并、重组工作。

国资委“开始动真格的了”——这是当时的媒体报道中常见的字句。事实上也是如此。在李荣融的牵头下，国资委开始发力国企重组。

最先开刀的是房地产业。李荣融要求所有涉及房地产业务的中央企业，根据主营业务方向和战略，在双方协商的基础上进行重组。并将近千亿的房地产资产集中在几个主营业务为房地产的大集团公司之内。之后，陆陆续续有多家国企被合并、重组。

年底的中央企业负责人会议上，他再次明确了国资委的最终目标：“该卖的卖、该并的并、该放的放，我们计划中央企业最后就保留80～100家，最多剩100家”。

国资委强势扩权，迅速担当中国经济格局中最为显赫的角色。年底，在电视采访中，李荣融终于露出了笑容，他说，“如果一定要给自己打打分，按2004年业绩的话我可以说大概80分左右”。

但是，国资委对国企负责人日趋严格的监管，让很多人明显感到压力。这一年，李荣融面临着更大的舆论压力。尤其是三九集团赵新先、中航油陈久霖事件的爆发，让国资委处境尴尬。

李荣融在国务院新闻发布会上严厉地表示，“央企领导不在状态就得换人！”他的强硬表态更招致了批评。

而事实上，这一年有多家大国企负责人下马，并非因为职务犯罪，而是因为年龄限制、业绩、安全事故等因素。也有说法指出，有些领导人被“拿下”可能更多的是因为在体改过程中有悖国资委政策导向。这时的央企负责人开始私下里形容李荣融为“直属老板”。

在2005年3月的两会期间，许多国企老总，把矛头直指国资委。他们的不满集中于国资委对属下企业强硬的“管理方式”，认为其做法越位，管死企业。一位民主党派人士则直指国有资产监管混乱。他援引的数据显示，央企核销损失共计4000亿元。这些数据与国资委在年底时意气风发交出的“成绩单”对比十分强烈。

面对质疑，李荣融没有表态，向来遵循“少说话、多做事”的李荣融，正在忙于一个更富争议的任务——股权分置改革。这个多年来的悬案不久后终于破局了，李荣融在其中担任了重要角色。

第三年：突破

这一年，是李荣融带领下的国资委破局之年，许多领域出现了一些关键性的突破。其中最引人注目的就是股权分置改革。

这时的李荣融，展现出他的另一面。由于擅长组织和协调关系，他曾经被称作“救火队队长”。现在的国资委，经历了三年的大力变革并出现许多突破之后，正需要这个救火队队长协调好各种力量和关系。

他的职责是保证国有资产不流失，但是同时又不能损害投资者利益，否则对市场信心造成伤害，最终还是不利于国有资产的保值。这也正是全流通改革中的难点。

为了解决这个悬而未决多年的难题，李荣融很早以前就立案让国资委相关部门对股权分置改革进行专门研究。随着股改开始正式启动，李荣融密切关注着试点的进展和市场的反应。很多时候不惜亲历亲为。

比如，在第一批试点结束后，清华同方方案遭到否决，李荣融就特地请清华同方的有关负责人和保荐机构到国资委，与其他中央企业一起探讨，找出问题，总结经验。

股权分置改革历时长久，且相当敏感，要触及多方利益，每走一步都有不同声音。作为国有上市公司的国有股的持有者，国资委的态度一直令人关注。在这个敏感时期，李荣融的言论无疑会对股市造成重大波动，所幸的是，他几乎保持了沉默。2005年4月13日，当证监会宣布股权分置改革试点时机成熟，并推出了第一批试点时，李荣融没有对外界发表太多意见，仅仅是简单表态认同证监会的判断。

李荣融说：“国资委与过去的经贸委不一样，国资委现在对股市的影响太大了。坦率地讲，我们现在做得还不够好，还得埋头多做一点”。

不久，各种猜测和悲观气氛开始笼罩着股市，股指一路下滑在千点徘徊。一直关注着市场的李荣融又担当了在关键时候力挽颓势的角色。

他发表了一篇正式谈话，指出股权分置改革试点要稳定有序展开，要保护投资者利益。作为国有股的负责人，这样的表态令投资者大感欣慰，当时的盘面迅速地做出了积极的回升。

在度过了最初的艰难阶段之后，股权分置改革终于进入了快车道。李荣融也松了一口气。

很多事情正在出现转机。几年来一直跟进的中央企业预算编制在这一年也取得了实质性进展。在李荣融的推动下，国资委已与财政部在原则问题上达成一致，“由财政部负责编制中央企业总的国有资本经营预算，国资委则负责编制所有中央企业的经营预算”。李荣融说。

有意思的是，这一年李荣融似乎在悄悄地改变作风。对于曾经坚决反对的MBO,李荣融在2006年初突然表态，透露出放松的意思。

国资委出台了《关于进一步规范国有企业改制工作的实施意见》，规定管理层可通过增资扩股方式持少量股份。这为大型国企管理层持股开了口子，李荣融的变通再次令外界感到了意外。在他看来，在规范企业的前提下，通过股权激励管理层，是件值得一试的事情。

这一年人们看到的是一位亲切并且态度和蔼的李荣融。

对于“仅留80～100家央企的约定”，尽管李荣融没有公布最终结果，但有消息透露，国资委内部已经早有结果。国资委目前已明确公布主业的央企为96家，这一度令很多中央企业领导人感到恐慌。但李荣融对外界表示，从国资委层面来说，真正的资源配置还没有开始。围绕国有资本的并购重组仍将是今后大趋势。

不久前，李荣融公开对自己的三年作出了评价，他说“这三年中，国资监管和国企改革取得明显成效。中央企业资产总额和销售收入每年增加1.1万亿元，实现利润和税金每年增加1000亿元”。

面对如此成绩单，李荣融显然有了相当自信。如果说，三年前，李荣融面对的是太多的国有企业的沉疴而无从下手，那么三年后的今天，虽然肩上的担子仍然不轻，李荣融已有相当的把握。

用李荣融自己的话来评价，可以说是为他这三年的工作划上了一个圆满的句号。

“说老实话，国有企业改革是世界难题，中国在国有企业改革上支付的成本在国际上是最低的，反过来成效有目共睹。值得自豪的是，今天给了我这样一个岗位。我对解决这个难题充满信心，搞企业就那么几条，你要遵循企业的规律，按照企业的规律办，我不相信办不好。”他说。

从上世纪80年代末开始，世界500强企业纷纷调整自己的发展路径。最为经典的便是韦尔奇出任GE总裁后，进行了业务重组，缩减多元化、回归专业化，争取在要做的领域中成为行业第一。

时至今日，面临央企改革重任，国资委的任务就是将零散而缺乏竞争力的众多国企，改造成为各个行业的领头羊。

提升央企竞争力的强身之路

○本刊记者李晓明

自今年7月1日起，首部规范中央企业投资的规章《中央企业投资监督管理暂行办法》开始施行，《办法》对中央企业在境内的固定资产投资、产权收购、长期股权投资做出明确规定，并依法进行监管。今后，中央企业的非主业投资行为将受到严控，未建立规范董事会的国有独资企业、国有独资公司，国资委将对非主业投资项目实行审核。

《办法》规定，中央企业投资规模应该与企业资产经营规模、资产负债水平和实际筹资能力相适应，预期投资收益应不低于国内同行业同期平均水平，非主业投资应该符合企业调整、改革方向，不影响主业发展。

有关负责人表示，国资委对企业投资活动的监管主要是把握方向，通过确认企业的主业及对企业发展战略与规划的审核，引导企业投资向主业集中，控制非主业投资，提高企业核心竞争能力。国资委对中央企业投资活动进行监管的目的，不是代替或帮助企业进行投资决策，而是引导企业防范投资风险，实现国有资产保值增值。

瘦身减肥，强化主业

中央企业行业分布过宽，部分企业主业过多、主业方向不明，资源配置不合理。据统计，2004年中央企业投资总额约1万亿元，其中非主业投资约占5%。大部分企业的投资行为较为规范，投资的重点基本集中在企业主业上，但少部分企业非主业投资比重偏大，存在盲目多元化投资问题，投资管理上漏洞和隐患较多，亟待加强监管。

三九集团是个典型案例。

在长达19年的创业史中，三九集团以日益突飞猛进的并购扩张打下了一个庞大的企业帝国。它是直属国务院国资委的中央企业，有着逾200亿元的总资产、400余家子公司和三家上市公司；涉足药业、农业、房地产、食品、汽车、旅游等八大产业，是国内最大的中药制造商、连续多年的中国500强企业。

但是，疯狂的并购并没有给三九集团带来大量利润。2003年起，三九集团陷入债务危机，风光不再，有多达21家债权银行开始集中追讨债务并纷纷起诉。粗略估计，到2005年，三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和关联公司的贷款和贷款担保余额约在60亿至70亿之间，两者合计约为180亿元。这一切，最终在2004年5月伴随着赵新先的离任而彻底终结。

三九集团的多元化情结是当时企业的通病，而中央企业尤甚。

当然，多元化经营与专业化经营并无优劣之分，多元化经营与专业化经营都是资本在特定的市场环境中寻求资本最大增值的途径。然而，我国近年来许多企业在多元化经营上所付出的代价，显示多元化经营道路变得异常艰难。其根本原因在于，许多企业从经营多元化之初便未能清楚地确定和把握多元化经营的战略目标，战略目标的模糊导致企业对多元化经营的风险性没有作出充分准备。

改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其它领域，并且几乎无一例外取得了成功，但这是特殊环境下的成功。在当今全球经济一体化的环境中，短缺经济在多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。企业如果一味多元化，不但达不到目的，反而会带来更大风险。因为，多元化投资的一个主要目的就是分散风险，它要求企业多元化投资中的每一个产业都要在同行业中名列前茅。否则，不但无法分散风险，反而增加了风险，结果就是像多米诺骨牌一样，一个跟着一个倒下去。

由于沿袭了改革开放之初的多元化发展思路，国有企业普遍患上了严重的“肥胖症”，主要表现为：管理层次过多，链条过长，行业覆盖面过宽。有些企业从集团总部到末端企业之间的管理层级多达5层甚至6层。而且这些企业大多都涉猎广泛，从高科技集成电路到保健食品再到房地产……涉及十几个甚至更多的行业。资料表明：2004年，主营业务达3个以上的中央企业占全部中央企业的56.1%；在1000万中央企业现有职工中，近1/3属于辅业单位职工。主业过多，主辅不分，已经严重影响了国有企业的资源配置效率，使整体竞争力明显下降。

国企要“瘦身”，首先是收缩行业覆盖面，突出主业。为了使企业“强身健体”，关键是要对企业的主业辅业进行重新确定划分，使企业资源向优势主业集中，同时剥离无关辅业。

2004年6月28日，国资委发布《关于中央企业房地产业重组有关事项的通报》：为贯彻主辅分离、精干主业的要求，国资委决定整合中央企业房地产资源，拟寻求重组合作方并准备将房地产业作为非主业剥离的有关中央企业，根据本企业发展战略，可与中国建筑工程总公司、招商局集团有限公司、中国房地产开发集团公司、中国保利(集团)公司、华侨城集团公司等五家企业联系，在自愿协商基础上，研究有关重组问题。同时国资委将做好有关协调工作。

国资委之所以首先整顿中央企业的房地产业务，是因为截至2004年上半年，我国共有191家中央企业其主业或辅业为房地产业。虽然涉及的资金总量达到1800亿之巨，但是平均到每个企业，只有9.4亿元，对于资金密集型的房地产业而言，9.4亿元能够开发多大的项目呢？

而赵新先的继任者孙晓民，也一直在主导三九集团重组。这场“瘦身重组”以剥离辅业、力保制药主业为特征，迄今已将三九生化、三九发展两家上市公司剥离，同时售卖早年大举并购的连锁药店、房地产等多个项目。

2004年11月，国资委公布了《关于公布中央企业主业(第一批)的通知》，划定了49家关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域的企业主业。截至目前，国资委已分三批陆续公布了96家中央企业的主营业务。

国资委规划发展局重点选择了21个业务板块，包括石化、化工、电力、煤炭、航运、民航、电信、冶金、有色、建筑、建材、电子、房地产、汽车、装备、军工、船舶、商贸、勘察设计、科技和投资业等——此即国资委确定的“行业主业”。

行业前三成为去留标准

国资委从一开始思路就很明确，就是“两集中”——将国有资产向重要行业和关键领域集中、向行业排头兵集中。第一步，先将169家央企整合到80～100家；第二步，整合到30～50家。

今年3月17日，国资委小试牛刀，将中谷粮油集团公司并入中国粮油食品(集团)有限公司，同为中央企业之身，中谷粮在这次划拨之后，将成为中国粮油食品(集团)有限公司的全资子公司。这样一来，既壮大了后者的实力，又避免了同一行业中两家中央企业的竞争。

同样在今年3月，中讯邮电咨询设计院并入中国联合通信有限公司的重组事宜已经国务院批准，中讯邮电咨询设计院将成为中国联通的全资子企业。这是在一个月左右时间内进行的第二例中央企业重组。

李荣融认为，国有大型骨干企业特别是中央企业，在国民经济中应该发挥重要的骨干和支柱作用，是国家可以直接掌控应对突发事件和重大经济风险的可靠力量，对于我国经济社会的全面、协调和可持续发展具有极其重要的保障作用。

国资委的目标很明确，就是要围绕加快培育和发展80家到100家技术先进、结构合理、机制灵活、具有自主知识产权、有较强国际竞争力的大公司大企业集团，加快中央企业的重组和调整，推动国有资本更多地向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，向具有较强国际竞争力的大公司大企业集团集中，向中央企业主业集中。

“要做到各自所在行业的前三名，做不到的，你就自己找婆家，你找不到的话，我给你找”，李荣融说，“作为大老板，我不会同时在一个产业投好几个企业，让我自己的企业在一个产业里互相斗”。

至于为何将中央企业的去留标准定在行业前三名，国资委没有做出详细解释。但是，我们根据多角度的推测，可以看出“行业前三”的标准的确是深思熟虑——

首先，就市场竞争而言，一个行业中的前三名为第一梯队，而第三名以后的企业在竞争能力、话语权等方面与第一梯队差距明显拉大。

其次，就消费者而言，人的头脑只能记住某一行业的前三个品牌。

第三，就国资委的意图看，“媳妇过多当家难”，目前国资委划定了21个行业主业，而国资委的目的就是将央企的数量逐渐减少，最后形成30～50个竞争优势明显大型企业集团。照此推算，能够让国资委保存下来的企业当然在行业前三的范围内。

国资委的企业整合思路是：对其中主业突出、经营规模大的企业，作为该领域资源整合的主体，推进兼并联合；对其中主业较为清晰、规模较大的企业，业务相近的要进行联合重组或进入特大型企业集团；对其他大量的中小企业，要通过多种途径放开搞活，在市场竞争中优胜劣汰。

提升竞争力是唯一目的

其实，剥离辅业只是让中央企业更加专注于主业，而打造竞争力强大的企业才是国资委的真正目的。中国寰球工程公司加入中石油便是一个强强联合的经典案例。

2005年6月14日，经国资委同意，中国寰球工程公司正式加入中国石油天然气集团公司，成为其全资子企业。

中石油是国内最大的油气生产商和供应商，在美国《石油情报周刊》最大50家世界石油公司排名中，位居第10位，在《财富》杂志2004年公布的世界500强企业排名中位居第52位。

中国寰球工程公司是新中国成立后组建的第一个全国性化工设计单位，集设计、采购、施工管理和开车指导等多功能为一体，并具有工程总承包能力的国际工程公司。2004年，中国寰球工程公司的国际业务量已占其业务总量的60%以上。1998年以来，公司已连续6年被世界工程界的权威刊物美国《工程新闻记录》(ENR)评为全球最大225家国际工程承包商之一和全球最大200家国际设计公司之一，是连续6年同时进入上述排行榜的惟一一家中国公司。

“中国寰球公司加入中油集团，既是产业结构的重组，也是业务链的整合”，中国石油天然气集团公司党组副书记、副总经理、股份公司总裁蒋洁敏表示。中油集团在上游勘探开发领域保持国内领先地位，而石油炼化技术力量和规模正处在一个快速成长时期。寰球工程公司在炼油化工工程设计领域具有明显的优势和实力，拥有多项高级别的EPC(设计、施工、管理)项目运作经验。寰球公司加入中油集团，通过企业间的合作和优势互补，无疑将促进中国石油炼油化工业务的快速发展。

近年来中石油“走出去”的步伐明显加快。但随着国际石油市场的风云变换，最初以参与资源国上游油气勘探开发为主的“走出去”模式正在变得日益艰难。相比之下，一些资源国对于油气上下游协同开发的跨国合作方式更为欢迎。有专家认为，从这个角度讲，寰球工程公司加入中油集团意义尤其重大。

业内人士称，此举将使中国石油炼油化工能力大大增强，石油石化上下游两条腿发力，不仅在国内市场竞争力加大，面向国际市场“走出去”的步伐也将进一步加快。

据中国寰球工程公司总裁汪世宏透露，中油集团和中国寰球公司都作为面向国内外市场的国际化公司，曾有着长达10年之久的良好合作关系。前者是后者的长期客户，后者是前者的技术支持伙伴，双方早有“结缘”之意。但由于前者属于石油系统，后者隶属化工系统，在计划经济体制下双方要跨部门走到一起并不容易。

如今，双方都成为国资委旗下的中央企业，国资委近年来以打造“具有国际竞争力的大公司大企业集团”为目标，全力推进中央企业布局和结构调整，从而为寰球公司加入中油集团铺平了道路。

在国资委突出主业的思路指导下，一批具有国际竞争力的大公司大集团在激烈的市场竞争中脱颖而出。

2003年，国资委直属企业中有9家进入500强行列，到2006年，已经发展到18家。

其中，上海宝钢集团是我国竞争性行业和制造业中第一家连续两年进入世界500强的企业。南方电网、一汽集团等两家中央企业首次进入2005年度世界500强。

国资委副主任邵宁在演讲中指出，造就一大批世界级企业是中国企业持续发展的希望。在当今全球经济一体化的背景之下，全球的同类企业都是竞争对手。企业不具备核心竞争力，就不会在全球市场竞争中获得一席之地。

而国资委规范中央企业主业的目的，就是在国民经济发展过程中，培养出一批世界级企业，这样一来，我国产业结构就会持续向高附加价值和高端产业发展，国民经济长期持续稳定发展就有了坚实的结构基础。否则，中国企业总是在为其他国家的企业打工。

国资委副主任王瑞祥在博鳌亚洲论坛上透露，国资委的下一个目标是：2010年有六成左右的央企成为世界500强俱乐部成员。

公司治理，国资委的答卷

○本刊记者 魏刚

作为国家的出资人代表，国资委如何管人、管事、管资产。成立三年的国资委，在中国经济体制改革不断深化中，在中国经济与世界经济接轨的过程中，国资委引领国企，不断探索新的出路和方向。其中，围绕国企公司治理结构书写出了一连串的答卷。

全球选秀、股权、期权激励、问责制、总法律顾问制、总会计师制、董事会，这一系列令人眼花缭乱的举措，探索的是中国特色的国有企业治理结构。

公司治理结构的中国模式

公司治理结构是指关于公司控制权和剩余索取权，即企业组织方式、控制机制和利益分配的所有法律、机构、制度和文化的安排。

公司治理结构在发达国家有两种典型模式。分别是市场主导型的英美模式与银行主导型的日德模式。市场主导型的公司治理结构模式信奉股东财富最大化的经营导向，银行主导型是日德模式的典型特征，银行等金融机构主导公司融资及公司控制。

中国公司治理结构的产生与发展具有与西方发达市场经济国家不同的初始状态与约束条件。在由计划体制下的生产经营单位向公司制的市场竞争主体转变的进程中，中国公司治理结构的诞生与发展必然受到客观制度环境和传统计划模式的影响。

长期以来，我国国有企业党政不分，主辅结合，出资人与经营者产权不明晰等问题影响公司治理结构的完善。

2001年，时任中国证监会主席的周小川和当时的证监会副主席史美伦力推上市公司治理。证监会采取以下措施：一是从股票发行入手，要求上市公司和母公司之间做到人员、资产、财务、机构完全分开；二是建立健全有关上市公司治理的原则标准和法律法规；三是引入独立董事制度，规范董事会的运作。证监会将加强独立董事人才的挑选和培训，包括建立独立董事人才库等；四是大力发展机构投资者，发挥它们在公司治理中的积极作用。

国资委成立后，面临的情况是中国的资本市场、代理人市场及劳动力市场的发展均相对滞后，其内部诸如党委会、职代会、工会等组织机构繁杂，职责不清，许多央企都是董事长、总经理与党委书记一肩挑，企业的生存与发展仍处于市场发育不健全的阶段。

在此背景下，2003年，国资委在中央企业公开招聘经营管理者，并推动中央企业实行经营者年薪制改革试点。

2004年，国资委推进国企股权激励试点。逐步建立股权、期权激励机制，同时，国企高管问责制也开始试行。

随着一系列公司治理举措的出台，国企决策和资产监管也提上日程。总法律顾问制、总会计师制相继出台。2005年，国资委开始在国企中推进建立董事会的试点工作，而建立健全外部董事，是这次工作的重点。

全球选秀

高管选聘国际化

企业的决策层与经营管理层是治理结构的两个主要方面。在西方企业高层经营管理者的选聘应由董事会来完成，而且选聘的范围包括总经理这一层次的高管。由于国企公司治理结构正在逐步完善，目前中央企业只对副总以下经营者的选聘尝试采取公开市场招聘方式，而且选聘过程完全由国资委主导。这一循序渐进的过程是现阶段推进企业高级人才市场化、完善公司治理的重要一步。

2003年，国资委主任李荣融公开表示，今后国有企业主要经营管理者的选聘工作将逐步实施公开招聘的形式，让国有企业参与到人才的国际竞争中。此后，无论是李荣融还是国资委其他一些领导，都反复强调要加强国企管理人员的市场化选聘。

2003年，国资委以公开招聘的方式选拔中央级国有企业的高级经营管理者。当时只组织了中国联通、中国铝业等6家央企，共招聘副总级高管7人。

2004年，央企数量扩大到22家，共招聘高管23人；2005年，首次通过这一途径招聘了两家央企的“一把手”以及副总和总会计师共20人。王斌参加了2004年国资委第二批央企高管海选。这位诚通副总裁在回忆当时的情况时说：整个招聘过程是：企业提出要求要人；国资委发布公告招人；中组部负责出题考人；多人组成的面试组选人；最后，央企接收人。在这个过程中，国资委主导着整个招聘流程。

“央企高管的全球‘海选’又开始了……”2006年6月19日，国资委发布公告，将在全球为中航油等中央企业公开招聘10名高级经营管理者；随后还将分两个批次招聘共16名包括总会计师、总法律顾问在内的央企高级经营管理者。

可以说，“全球选秀”使以“管人、管事、管资产”为己任的国资委正常履行、且不断强化其“管人”职能；采用市场化的管理人员选聘方式无疑是央企改革进程中的一个重要突破口。

建立透明公开的考评激励机制

国资委实施国有企业管理人员市场化选聘的同时，围绕建立国企高管的激励机制，完善公司治理结构进行了一系列的探索。

在改革之初及相当一段时期，主流说法和做法是要给予国企高管更多自主权。后来发现，自主权倒是给出去了，相应的约束却未跟上，因而出现许多问题。尤其是褚时健等事件，令单一方向的放权让利改革几乎终止。

2003年底，国资委出台了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，国资委下属中央企业负责人实施年薪制。这一制度的实施，推动了国企高管人员薪酬激励工作的开展。但是，年薪制的考核以年度业绩为标准，很难称得上是真正的长期激励。针对这一问题，国资委开始提倡并尝试实施各种长期激励机制。

2003年，国资委主任李荣融在公开场合表示：“2004年我们将会同科技部在高新技术中央企业进行股权激励试点。”2004年 4月，前国资委副主任李毅中在“中国企业人力资源管理发展论坛”上提出：“国企要努力形成与市场接轨的人才薪酬激励机制。引入人才的市场价位，建立和完善以岗位绩效工资为主体，短期薪酬分配与中长期薪酬激励有机结合，资本、技术、技能、管理等多种要素参与收入分配的新型薪酬激励机制，逐步使各类人才的收入水平基本与市场接轨”。

2004年底，李荣融多次表示，将建立对国有控股公司高管的股权激励体系，以完善多年来没有解决的国有企业管理层激励约束不到位的现状。

2005年，随着股权分置改革试点的启动，市场对实施上市公司高管股权激励机制的呼声日益高涨。于是《境外上市公司股权激励试点办法》顺利出台。

“先从境外上市公司入手，然后再推行到境内上市公司，然后再做集团公司的”，这是李荣融之前给出的国有企业高管激励实施的路线图。

2006年1月24日，国资委和科技部联合发布通知，宣布在中关村园区选择部分国有高新技术企业和企业化转制科研院所开展股权激励试点工作。这是国资委首次允许非上市国企进行股权激励。

2006年3月国资委出台了《国有控股上市公司境外实施股权激励试行办法》，而《国有控股上市公司境内实施股权激励试行办法》也有望在近期公布。《办法》规定，以绩效考核指标完成情况作为实施股权激励计划的条件，其中，公司股价变化被列入绩效考核指标。截至目前，已有20多家国有控股上市公司提出股改捆绑股权激励方案。

应该说，通过股权、期权、业绩考评等激励机制的建立，国资委在公司治理结构上迈出了重要一步。

失误问责制度化

公司治理的本意，就是要在股东、董事会、经理层和员工之间建立一套协调有效的问责制度和激励约束机制。对于国企管理者仅有激励机制是不够的，如果干砸了，谁来买单呢？国资委很快意识到在完善公司治理结构的过程中，问责制是必不可少的重要一环。

回顾国企的几次走麦城：中航油新加坡炒期巨亏破产，中储棉10亿血本无归，长虹40亿巨债浮出水面，无不与时任企业领导层错误决策有重大牵连。

2002年当时的中国证监会副主席史美伦就提出要完善“事前问责、依法披露和事后追究”的监管制度。

2003年12月23日，中石油川东钻探公司在重庆开县发生井喷特大事故，导致243人丧生。这起震惊中外的惨剧也使得马富才的仕途严重受挫。2004年4月14日，中央正式批准马富才辞去中国石油天然气集团总公司总经理一职的请求，此事件是国内推行高官“问责制”的一个重要标志。

2006年6月29日在上海举行的全国国有资产监管法制工作会议透露，今后国资委将进一步完善和加强责任追究制度，对不依法办事而造成国有资产重大损失的有关领导人员，要依法依纪追究责任。

国资委副主任黄淑和在会上指出，国有资产重大损失的领导责任追究制度主要包括两个方面，一是重大决策失误的领导责任追究制度，二是重大资产损失的领导责任追究制度。各地国资委要进一步强化企业领导层的法律意识和依法经营管理的责任，要把企业领导层能否做到依法决策、依法管理和依法经营，作为考察任用企业领导人员的重要内容。领导责任追究制度将是未来国资委对国有企业领导者监管的三大重点环节之一。

建立董事会试点

出资人职责行使制度化

董事会在我们现在大多数人熟悉的法人治理结构中，居于一种承上启下的委托代理者的角色。对股东大会而言，董事会是公司重大决策的代理人；而对于高层管理来说，董事会又是重大决策实施方案的委托人。董事会这种枢纽式的委托代理角色，决定着董事会的问题将是公司治理的内核。国资委成立后，随着一系列公司治理结构举措的出台，国有企业董事会建立提上了日程。

2005年10月17日，随着国资委主任李荣融向宝钢5位外部董事颁发聘书，宝钢集团有限公司董事会成为中央企业中第一家外部董事全部到位且超过半数的董事会。我国中央企业中第一家规范的国有独资公司董事会开始运作。

在国有独资的中央企业中建立董事会，是国资委拨开重重争议之后做出的一项重要决策。这项工作经过数年酝酿，终于在2005年年底迈出第一步。除宝钢外，国有独资公司建立和完善董事会试点企业还有:神华集团有限责任公司、中国高新投资集团公司、中国诚通控股公司、中国医药集团总公司、中国国旅集团公司、中国铁通集团有限公司、中国冶金建设集团公司、中国房地产开发集团公司、中国农业发展集团总公司、新兴铸管集团有限公司。按照国资委的计划，2007年底前，除主要执行国家下达任务等决策事项较少的企业外，中央企业都要建立董事会。

李荣融指出，建立健全外部董事制度,是这次试点的一项重要措施,也是与过去董事会的不同点。大企业的决策权与执行权应当分开。建立健全外部董事制度,可以避免董事会成员与经理人员高度重合,实现决策权与执行权分开，从而保障董事会集体决策。

总法律顾问制

监管体系法制化

在完善公司治理结构中，出事后的问责与出事前的预防是紧密结合的，而预防的关键是要有法制化的决策监管体系。长期以来国有资产监管体系不健全、不完善，主要表现在国有资产出资人不到位，保值增值的责任主体不明确。设置总法律顾问，是国资监管的一个重要途径和手段。也是国资委完善公司治理的又一举措。

从2003年开始，国资委便开始进行部署，计划用三年时间，在53家大型中央企业和其他具备条件的部分中央企业以及地方重点骨干国有企业建立企业总法律顾问制度。同时，借鉴我国建立总会计师制度的做法，从企业领导体制上明确总法律顾问的地位，在大型中央企业一方面加快选配，另一方面注意建立企业总法律顾问后备人才管理制度，加大培养力度。

2004年5月，国资委印发了《国有企业法律顾问管理办法》，规定：“企业总法律顾问”全面负责企业法律事务工作，参与企业重大经营决策，对企业法定代表人或总经理负责，全面领导和处理企业的法律事务工作，保证企业决策的合法性。

经过几年的努力，目前166户中央国有企业中，已有120户设立企业法律事务机构，42户实行总法律顾问制度，中央企业中从事法律事务工作的人员已有10200人。而在地方，上海、河北、重庆的国有企业已经100%地设立法律事务机构。

在2006年以后的新闻或评论中，“CLO”更多地被用来指“总法律顾问”或者“首席法务官”Chief Law Officer。而且，这个群体正在中国逐渐崛起。法律界普遍认为，有关CLO群体以及相关机制建设的完善，得益于国资委的大力推动。

企业总法律顾问制度建设的进一步加强，提高了国有企业依法决策、依法经营管理的能力和水平，减少了不必要的经济纠纷案件，及时控制和防范了企业法律风险，有力地促进了国有企业公司治理结构的完善。

总会计师制

资产监管独立化

在中航油、南方航空和华源集团等事件之后，央企风险控制和财务监管的压力显得更为迫切，而财务监管也是公司治理的主要部分。从国外大公司的管理实践看，企业财会内控制度建设是内控机制建设的重要组成部分，其对于企业稳健经营、防范风险，达到基业长青，正起到越来越重要的作用。在国资委看来，在企业领导班子中，总会计师是一个特殊的专业职位，是企业监督制衡机制的重要组成部分。

2002年，国资委曾通过多种途径，一方面调查摸底，摸清央企的财务状况；另一方面要求央企上报详细的财务报告，包括每年的财务预算，并从2003年开始要求企业设立总会计师制。

其实，国资委在连续三年全球公开招聘中，大量职务是央企总会计师。但由于很多企业未赋予总会计师职位应有的职责权限，使其不能发挥应有的作用，仍以传统的会计核算、财务收支管理为主，在战略规划、经营决策和风险管理等方面涉足较少，难以充分发挥监督和制衡作用。

在“管人、管事、管资产”的大背景下，2006年5月12日《中央企业总会计师工作职责管理暂行办法》出台。

这个长达45条的《暂行办法》对央企总会计师的职责、权限等做出了详细规定，这也将成为国资委整肃央企财务管理和内控制度的另一个杀手锏。《总会计师管理办法》的出台，意味着国资委对央企财务管制收权的提速。

这几年，随着少数央企在重大投资决策中出现的风险问题，国资委意识到，“管账本”的力度需要加大，而总会计师的职权从虚到实，正是国资委希望在央企中树立的一个独立监管棋子。

在过去的三年中，国资委一直致力于适合中国国情的国有公司治理结构的探索，在人才的市场化选聘，激励机制、问责机制、监管机制等方面找到了适合中国国有企业的道路。如果从三年大考的角度看，在公司治理结构的答卷上，国资委取得了不错的成绩。(中国投资)

来源：中国经济网