西电集团打造全球输配电设备供应商

    成为行业领导者是央企的使命所在。作为中国输配电设备领域唯一一家央企，西电集团在这个传统意义上的低利润行业中，以高效的行动与时间赛跑，创造着中国输配电行业新的奇迹。 

    2009年伊始，国内输配电行业就上演了一场并购大戏——1月23日，主营真空灭弧室的上市公司宝光股份发布公告，宣布正式并入西电集团旗下，后者从宝鸡国资委接收了宝光股份92%的股份。

    真空灭弧室是真空开关最核心的部件，宝光股份则是中国最大的真空灭弧室生产企业，拥有20%左右的市场份额，法国电气巨头施耐德曾希望入主宝光，但最终还是西电集团将宝光纳入旗下，进一步巩固了其在国内输配电领域的领导地位。 

    并购宝光是西电集团近年来大幅扩张的一个缩影，作为国内输配电行业的领导者，西电整合行业资源的步伐越来越快。与此同时，其自身也在发生着巨大的变化，以张雅林为首的西电集团管理团队励精图治，短短三年让世人看到了一个崭新的西电。 

    在国内外同行激烈的竞争下，西电集团2008年完成工业总产值155.9亿元，同比增长35.3%；主要产品如变压器、电抗器、高压隔离开关、电力电容器等均取得了20%以上的高增长。凭借出色的业绩，西电集团连续第四年位居中国电气百强之首和中国电气竞争力十强之首。 

    成绩说明过去，行动决定未来。在最新的战略规划中，西电集团明确提出主营业务收入将在“十一五”实现300亿元，2015年达到500亿元，2020年突破1000亿元的宏伟发展目标。不仅如此，西电还将“跻身全球五大输配电设备厂商”和“冲击世界500强”的全球化战略提上了议事日程。 

    为了实现这些目标，西电在组织架构、集团管控、科研创新、基础建设和企业文化等方面正在进行深刻的变革。站在新起点，雄心勃勃的西电人，在用自己的决心、智慧和力量创造着中国输配电设备制造行业新的奇迹。 

    振翅欲飞的新西电，给人无限遐想。  
三年再造新西电 

    说起西电，就不能不提到张雅林。在采访这位西电历史上最年轻的集团总经理时，记者感受最多的是一种舍我其谁的使命感和强烈的自豪感。2005年，时年41岁的张雅林接任西电集团总经理。上任伊始，他就以其一贯的勤奋进取、积极创新和超前的眼光给西电注入了巨大的活力。在他的组织和带领下，西电管理团队大刀阔斧地推行改革，三年多的时间，西电实现了脱胎换骨式的发展。
 
    “这几年的机遇、资源基本上都抓住了。以前我经常问自己，一个企业最怕什么？最怕的就是该干的事没干，而干的都是不该干的事。”当记者提出如今西电的发展是否实现了他当初的预期时，张雅林这样说，“这两年在产品结构调整、完善产业链等方面我们还是做了一些事情，对西电来说也是非常迫切的事情。当然也不是一劳永逸，新的规划还在做。为下一步更好的发展奠定了好的基础。” 

    从这番话中，人们很难感受到张雅林上任之初面临的困难和压力。实际上，2006年的西电，长期以来累积的矛盾已经在相当程度上制约了集团进一步的发展，集团对人财物统一配置能力不强，产业结构不合理，主业产能不足，资本结构不平衡，难以实现跨越式的发展。 

    在张雅林眼中，西电应该是与ABB、西门子等国际电气巨头比肩的顶级企业，接手工作后的局面显然不能满足这种期望。在与国际一流同行企业对标的基础上，西电管理团队重新梳理了集团的发展战略，明确了加强集团管控、夯实基础的发展思路。 

    ABB、西门子之所以能经历风雨屹立不倒、基业常青，绝非偶然，它们身上有很多理念、品质和经验值得同行效仿。ABB和西门子，就是西电进行战略变革的一把标尺。
 
    “结构调整中我们紧紧瞄准了跨国公司的结构，如ABB，就是专一地把一个产业做得比较成功的公司。”2006年，当时的张雅林在对标ABB的基础上，提出了西电集团未来发展的方向：
 
    推进结构调整和增长方式转变，提高增长质量和效益  
    加强集团公司功能建设，强化集团管控能力，保证战略规划和年度目标实现 
    实施资金集中管理，推进财务一体化进程，确保调整、改造和生产经营资金需求 
    加快科技资源整合，构建统一研发平台，增强自主创新能力 
    加快销售资源整合，努力拓展国内外两个市场，提高市场占有率 
    加快主辅分离辅业改制，精干输变电主业，全面提升集团核心竞争力 

    2006年的时候，或许没有人能够想到三年再造一个西电的结果，也没有谁会把300亿的产值作为“十一五”期间企业发展的目标。但这三年扎实的改革，却为西电大发展奠定了坚实的基础。如今的西电，不光有领先行业的业绩，也成为了国内输配电行业产品线最完善、配套能力最强、研发实力最雄厚的企业。