摩托罗拉悬念

     原摩托罗拉公司董事会主席兼CEO高尔文辞职后，公司股价立即上涨9％。甚至有评论直截了当地说，高尔文的离开，将有助于摩托罗拉改进管理。自2000 年互联网和电信业泡沫破裂以来，摩托罗拉的业绩一直欠佳。不仅手机和半导体的销售额下降，而且市场对摩托罗拉无线设备的需求也日益下跌。跌幅近20％的摩托罗拉股价与竞争对手诺基亚和高通最高分别上涨544％和1100％的股价形成了鲜明的对比。“铱星”计划使摩托罗拉损失50亿美元。投资半导体难以获得高利润。没有足够的资金投入，3G技术落后于竞争对手。

　　2003 年摩托罗拉北京的出差伙食补助从1998 年的每天225 元降低到了100 多元。天津工厂的一些控制成本的管理办法开始在北京试行，例如，北京员工过去加班全凭自愿，现在改为与天津一致的以上级批准为前提。2003 年6月，摩托罗拉天津制造基地与ACS公司签署了人力资源管理外包合同，摩托罗拉30名员工到ACS公司工作，合同期限在2年以上，摩托罗拉的管理成本由此降低了20％。

　　即将在2005 年执行的北京办公室搬家计划也将为降低成本做出实质性的贡献。资金是摩托罗拉发展的掣肘之一。上世纪80年代的“铱星”计划使摩托罗拉损失了50亿美元，投资巨大的半导体行业难以获得高利润，摩托罗拉甚至没有足够的资金投入到3G的研发，以至于目前在3G技术上落后于竞争对手。甚至当摩托罗拉决定拆分半导体业务上市时，业界开始怀疑它是否有足够的资金运作。设在天津的M OS － 17 曾经被称作是摩托罗拉半导体业务的主要亏损源。据摩托罗拉中国半导体业务部内部员工透露，M OS － 17 自投产以来一直处于亏损状态，而现在，M OS － 17 卖给中芯国际已经是板上钉钉的事情－－1995 年投资19亿美元建立的M OS － 17 厂如果要达到盈亏平衡，至少要10年以后。同时，作为摩托罗拉半导体业务在中国的另一个主要组成部分－－BAT － 3 厂在1994 年1998 年达到盈利高峰后，目前只能靠出货量挣钱。

　　摩托罗拉开发出的第一个彩色电视机显像管迅速地成为行业标准。生产出美国第一台全晶体管彩色电视机。摩托罗拉引人关注的一个最新动向是与唯冠集团在数字电视方面的合作。人们在猜测，摩托罗拉此举是为了寻找一条过冬的棉被还是进行战略性选择？在这次合作中，摩托罗拉提供品牌和技术。摩托罗拉并不是电视机生产领域的新手。1963 年，摩托罗拉开发出的第一个彩色电视机用长方形显像管迅速地成为行业标准；1967 年摩托罗拉生产出美国第一台全晶体管彩色电视机；1974 年，摩托罗拉把电视机业务转让给日本松下。其实摩托罗拉对数字电视的兴趣早在2001 年10月举办的“中国国际通信设备技术展览会”上就有所表露，2002 年5月，摩托罗拉总公司高级代表吉恩·戴莱尼在北京市市长国际企业顾问会议第四届年会上表示，数字电视对2008 年数字奥运会来说至关重要。但是，在摩托罗拉宣布与唯冠集团合作“贴牌”生产数字电视之前，摩托罗拉表示对数字电视的青睐仅限于芯片研发和网络建设，而此次与唯冠合作，则直接将触角伸向了终端市场。

　　作为“在华最大投资额的外资企业”，摩托罗拉累计在中国投资超过34亿美元，与中国政府建立了良好的关系，并且从政府的网络建设项目中得到不少大单。要判断摩托罗拉在消费类电子终端产品方面的经营能力，中国的手机市场是一个最好的样本。中国是全球最大的手机市场，摩托罗拉近年来最正确的决策之一就是对中国市场的重视。而今天，中国市场已经占有了摩托罗拉全球市场营业收入的14％。作为“在华最大投资额的外资企业”，摩托罗拉累计在中国投资超过34亿美元，与中国政府建立了良好的关系，并且从政府的网络建设项目中得到不少大单。

　　摩托罗拉在中国手机市场的优势是显而易见的。品牌的巨大力量减轻了开拓市场的难度，针对美国中上层商务人士的成熟设计使得摩托罗拉的产品在中国迅速获得了同一阶层的认可，摩托罗拉338手机在中国中高端的商务人士间使用的频率非常高。但是，在中国的手机市场，摩托罗拉近年的市场份额却不尽如人意。在中国市场上，诺基亚确实比摩托罗拉快不止一步。1998 年，诺基亚推出的5110 等机型以“彩壳随心换”的广告吸引了一大批年轻的消费者，大学生和年轻的白领们成为5110 的忠实用户。而摩托罗拉直到2002 年才推出“ MOTO —全心为你”的口号，开始进行企业形象的转变，试图建立年轻时尚前卫活力的品牌形象，从原来固守的中高层商务人士转向年轻的消费者。但“M OTO ”这一全球统一的品牌形象转变在很多业内人士的眼里并不成功。中国市场上的一些手机分销商认为，摩托罗拉在提出“M OTO ”的口号后，并没有持续推出新的机型证明这次转变的实质内容。摩托罗拉数年来可以称得上“时尚”的机型屈指可数，从1997 、1998 年的“彩蝶掌中宝”到最近推出的V70，就算是比较时尚的机型了。诺基亚在国产手机迅速崛起的时候也体现了一些不适应，夏新推出A8手机时，广告诉求是“会跳舞的手机”，当时诺基亚的销售人员颇为不屑：稳定性稍好的手机在震动时都可以美其名曰“跳舞”。但是，出乎意料的是，夏新A8在销售上打了一个大胜仗。夏新等国产手机的成功使诺基亚迅速领悟了中国市场的兴趣点，并及时地调整过来。推出以“蓝屏”为特点的一系列手机，虽然只是换屏幕背景灯这样的小技巧，但是还是取得了销售上的大胜利。

　　业内人士指出，在中国，高价手机的主要特点是折叠式、和弦、彩屏。国产手机正是紧紧抓住了这些特色，频繁推出大量外形不同，实际功能类似的“新机型”迅速赚取高利润。而最近，带有摄像头的手机更是得到了消费者的青睐，同时也给厂商带来了高额的利润。对于追求新体验的消费者，尤其是年轻的消费者而言，外形的美观和铃声的悦耳已经成为其选择产品的主要标准。而摩托罗拉似乎对这样的小伎俩不以为然，它在中国市场推出带摄像头的手机明显比竞争对手慢了几拍。由于不具备高价手机的特色，摩托罗拉部分手机在市场上坚守的是1000 元左右的手机市场，而2000 元到3000 元的手机市场主要是诺基亚和夏新，3000 元以上的以三星公司的产品为主。忽视了中国市场上强调时尚、新潮的年轻人购买群体。其他厂商已经在中国市场上推出可以拍照的手机很久后，摩托罗拉的同类产品才问世。摩托罗拉轻视市场运作的清高将使之在中国手机市场继续下滑，而摩托罗拉在市场运作方面的迟缓并不仅仅体现在中国手机市场。摩托罗拉2003 年第3季度的手机新品推出的速度还遭到欧美分析师的质疑，并警告这可能影响到摩托罗拉圣诞节的手机销售。

　　一位摩托罗拉的中层管理者认为，摩托罗拉的产品以前一直是供军方使用的，强调质量和技术，对市场一直不是太重视；另外在手机产品上，摩托罗拉的定位是中高端的商务人士，这一层次的人强调的是手机要符合自己的身份，并不在乎产品是否时尚。这样的定位带来的问题是：

　　第一，商务人士更换手机的频率非常慢，市场扩展不大；

　　第二，忽视了中国市场上年轻人这样一个强调时尚、新潮的购买群体。

　　基于这样的定位，我们很容易理解摩托罗拉为什么在中国市场上很晚推出可以拍照的手机，而其他厂商已经推出很久了。挥师进入家电领域的摩托罗拉只要面对的是竞争激烈的终端消费市场，就必须适应充满不确定性的市场。而要再次驯养一只“会跳舞的大象”，摩托罗拉要面对的不仅仅是成本的削减和业务的调整。分析人士指出摩托罗拉症结所在：

　　第一，高尔文上台后过多强调企业文化的建设，比如客户完全满意、肯定个人尊严等方面的活动－－好的企业文化没有问题，问题在于没有同时引入竞争性机制，这样造成的结果是，工作没有完成也不会受到很严厉的惩罚。有人就此形容摩托罗拉比中国的国有企业还更像国有企业；

　　第二，公司实行的是垂直领导，比如说移动电话业务和半导体业务直接对国外的业务上级单位负责，北京总公司对天津的工厂实际上在业务上没有约束。

　　这样造成了研发、市场营销方面形象的不统一和经费的分散，管理上也容易政出多门。